Materiał powstał we współpracy ze Standard Chartered GBS Poland
Przemek Olczak, CFO Standard Chartered GBS Poland, wskazuje, że wśród elementów, które nie uległy zmianie, jest przede wszystkim zarządzanie płynnością. – „Cash is king" to jest stałe motto, które dotyczy zarówno finansowania długoterminowego, typu equity, jak i krótkoterminowego, czyli nawigowania naszymi należnościami – mówi.
W przypadku Standard Chartered GBS Poland reakcja na obecne wydarzenia nastąpiła w obu tych obszarach. – Podnieśliśmy kapitał, aby dobrze przygotować się na osłabienie koniunktury, ale także udało nam się polepszyć parametry związane z kapitałem obrotowym. Dodatkowe elementy, którym poświęcamy bardzo dużo uwagi, to budowanie scenariuszy rozwoju sytuacji biznesowej oraz dywersyfikowanie ryzyka – wyjaśnia CFO Standard Chartered GBS Poland. – Szczególnie ważny jest ten ostatni aspekt, w którym dyrektor finansowy musi aktywnie włączyć się w działania i rekomendować rozwiązania finansowe, które pomagają w sytuacji kryzysowej oraz te wspierające rozwój firmy – dodaje.
– Rola CFO i zespołów finansowych idzie w kierunku integrowania danych dostępnych m.in. w systemach finansowych z danymi niefinansowymi, płynącymi zarówno z gospodarki, jak i od partnerów biznesowych. W naturalny sposób zespoły finansowe mają łatwość w łączeniu tych dwóch obszarów. I tu widzę rosnące zainteresowanie tym, by dane finansowe były wspierane zewnętrznymi danymi jakościowymi. To się przekłada na naturalny proces komunikacji dyrektora finansowego z głównymi interesariuszami, czyli z jednej strony udziałowcami firmy, z drugiej z zarządem, a z trzeciej z pracownikami – wskazuje Przemek Olczak. Standard Chartered GBS Poland zatrudnia obecnie ponad 650 pracowników, którzy świadczą wysoce specjalistyczne usługi na rzecz innych spółek z holdingu finansowego działającego na 60 rynkach.
Bardzo ważnymi elementami działalności firmy, które wymagają stałego monitoringu, są zespoły i ich motywacja, co jest szczególnie istotne w realiach pracy zdalnej. Z tej perspektywy ważna jest rola CFO nie tylko jako osoby odpowiedzialnej za finanse, ale także jako lidera zespołu i członka kierownictwa firmy. Dyrektorzy finansowi mogą również odgrywać ważną rolę w budowaniu i wzmacnianiu świadomości marki poprzez udział w działaniach marketingowych i komunikacyjnych.
– Tym, co zaczyna być bardzo interesującą interakcją, jest współpraca dyrektora finansowego z zespołami PR-owymi i zespołami odpowiedzialnymi za marketing. Te zespoły muszą mieć spójny sposób komunikowania długoterminowych celów finansowych, jak i bieżących działań, związanych m.in. z kryzysem. Z naciskiem na to, co firma będzie robiła w średnim i długim horyzoncie czasowym, aby mimo trudności koncentrować się na wzroście. I to jest to, co staramy się obecnie robić – zaznacza.
W jaki sposób można przygotowywać inne działy firmy na zmiany, na rosnącą rolę działów finansowych? – Przede wszystkim jest to proces stałej komunikacji z pozostałą częścią organizacji. Mój zespół przeprowadził np. szkolenia z cyklu „finanse dla niefinansistów". Takie dzialania pomagają koleżankom i kolegom spoza obszarów finansowych w lepszym zrozumieniu finansowych i niefinansowych KPI (Key Performance Indicators, finansowe i niefinansowe wskaźniki używane jako mierniki stopnia realizacji celów organizacji – red.) oraz polepsza komunikację. Sami również się uczymy, aby być lepszymi partnerami dla innych zespołów. Poznajemy metodologię zarządzania projektami, czy to PMI (Project Management Institute – red.), czy Prince 2, czy też Agile, aby efektywnie pracować zarówno w sposób procesowy – czyli zamknięcie miesiąca, planowanie, rozliczenie budżetu vs. wykonanie, ale też być aktywnym partnerem w realizowanych projektach – uważa CFO Standard Chartered GBS Poland.
W jego ocenie, podział pracy zespołów finansowych – jeśli chodzi o zadania regularne i zadania projektowe, dotyczące zarządzania kryzysowego lub realizacji projektów wspierających wzrost firmy – zmierza w kierunku proporcji 50:50. – Stąd duża atencja na rozwijanie kompetencji projektowych w obszarze finansów w naszej firmie – podkreśla Przemek Olczak.
Czy zmieniające się miejsce pionów finansowych w organizacji wpływa także na model współpracy CFO i CEO? – Współpraca, szczególnie aktywność ze strony CFO, powinna być ukierunkowana na identyfikowanie scenariuszy rozwoju sytuacji gospodarczej w ujęciu makro i przygotowania organizacji pod kątem planów awaryjnych dotyczących kluczowych procesów – zarówno jeśli chodzi o dostawców, jak i odbiorców – oraz dywersyfikowania ryzyka – uważa Przemek Olczak. – U nas na przykład sprawdziło się przygotowanie planów awaryjnych dotyczących kluczowej infrastruktury, takiej jak serwery. Zastanowiliśmy się, czy mamy dla nich alternatywną lokalizację, oraz czy jesteśmy przygotowani do kontaktu z naszymi interesariuszami. I jako cała organizacja, w tym zespół finansowy, przygotowywaliśmy się na takie alternatywne scenariusze. Już w grudniu zeszłego roku przeprowadziliśmy testy, co znakomicie pomogło w przygotowaniu się na sytuację, jaką przyniosła pandemia.
Model działalności Standard Chartered, wprowadzony w wielu lokalizacjach na kilku kontynentach, okazał się w obecnej sytuacji kolejnym atutem. – Gdy jeden z procesów w danym kraju odczuwał ograniczenia wynikające z sytuacji pandemicznej, zespół w innym kraju mógł przejąć jego kompetencje. W przypadku organizacji międzynarodowych to duże ułatwienie – mówi CFO Standard Chartered GBS Poland. – Natomiast wydaje się, że lokalne organizacje powinny mieć takie samo podejście. A więc zastanowić się, w jaki sposób przygotować się do sytuacji kryzysowej i opracować alternatywne plany. Dobre przygotowanie ułatwia radzenie sobie z kryzysem, gdy ten nastąpi – podsumowuje Przemek Olczak.
