Wyniki to za mało. Firmy szukają dziś menedżerów z ludzką twarzą

Prawie cztery na dziesięć firm w Europie dostrzega rozbieżność między głównymi atutami swoich prezesów i dyrektorów, a kompetencjami, które będą kluczowe dla sukcesu firmy w perspektywie najbliższych dwóch–trzech lat. Ten wynik ostatniej edycji raportu Route to the Top – Europe globalnej firmy executive search Heidrick & Struggles potwierdza dostrzeganą nie tylko przez jej ekspertów zmianę w oczekiwaniach wobec kadry menedżerskiej, jaka zaszła w ostatnich kilku latach.

– Organizacje szukają dziś nie tylko menedżerów zdolnych do sprawnego zarządzania stabilnym biznesem. Poszukują liderów, którzy potrafią przeprowadzić firmy przez transformację i przygotować je na wyzwania, których w pełni nie można jeszcze przewidzieć – ocenia Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający na Polskę i Europę Środkowo-Wschodnią w Heidrick & Struggles. Według niego, największy wpływ na obecne oczekiwania wobec liderów wywarły zmiany, które nastąpiły po pandemii – napięcia geopolityczne, gwałtowny rozwój sztucznej inteligencji, nowe modele biznesowe i spowolnienie gospodarcze. Przy tak zmiennym otoczeniu doświadczenie zdobyte na stanowisku prezesa przestaje być postrzegane jako kluczowy wyznacznik skutecznego przywództwa.

Szef na niepewne czasy

Jak wspomina Justyna Lipowska, dyrektorka ds. rozwoju i zarządzania kompetencjami w firmie doradztwa personalnego HRK, przed 2020 r. w wielu rekrutacjach większy nacisk kładziono na doświadczenie branżowe, skalę zarządzanych zespołów czy znajomość procesów. Dziś nadal jest to ważne, lecz pracodawcy uważniej weryfikują także otwartość na zmiany, odporność na stres (tzw. rezyliencję), dojrzałość komunikacyjną, zwinność działania, zdolność budowania zaangażowania oraz doświadczenie w prowadzeniu transformacji – cyfrowej, organizacyjnej, procesowej lub kosztowej.

Tę zmianę oczekiwań pracodawców dostrzega także Michał Opioła, szef Page Executive w Polsce; podczas gdy przed kilkoma laty, w okresie silnego wzrostu gospodarczego, firmy stawiały na potencjał, wizję i doświadczenie menedżerów, to dziś, w bardziej wymagającym otoczeniu rynkowym, kluczowa jest ich skuteczność. – Pracodawcy szukają liderów, którzy nie tylko potrafią stworzyć strategię, ale przede wszystkim ją wdrożyć i osiągnąć konkretne wyniki – twierdzi Michał Opioła.

Również Piotr Wielgomas, prezes firmy rekrutacyjnej Bigram, ocenia, że pracodawcy patrzą dziś głównie na efektywność menedżera i jego dopasowanie do kultury firmy. Szukają ludzi, którzy rozumieją mechanizmy rządzące ich branżą i którzy będą odnosić sukcesy – bo zmalała tolerancja na błędy.

Jak zaznacza Andrzej Maciejewski, partner w firmie executive search Spencer Stuart, wiele organizacji przechodzi dziś przez istotne zmiany i potrzebuje liderów, potrafiących je zaplanować, zakomunikować i wdrożyć, nie gubiąc przy tym zaangażowania pracowników. W czasach, gdy w wielu branżach kluczowa staje się adaptacja AI, w której niewielu kandydatów może już pochwalić się praktycznym doświadczeniem, tym bardziej istotne stają się kompetencje miękkie. W tym innowacyjność, łatwość uczenia się i inspirowania innych do eksperymentowania i adaptacji nowych narzędzi. – Oczekuje się też empatii, autentyczności, umiejętności budowania przekonywującego obrazu sukcesu, a także sprawczości w tworzeniu kultury, w której pracownicy czują się zaangażowani i mogą mieć wpływ na rzeczywistość – wylicza Andrzej Maciejewski.

Skutecznie, ale z empatią

Zdaniem Łukasza Kiniewicza, wśród kluczowych kompetencji menedżera są dzisiaj: zdolność adaptacji, umiejętność prowadzenia transformacji, budowanie odporności organizacyjnej oraz skuteczne angażowanie ludzi w okresach zmian.

O dużym znaczeniu umiejętności szybkiej adaptacji i elastyczności mówi też Piotr Wielgomas. Zaznacza, iż te umiejętności są szczególnie ważne w przypadku menedżerów podejmujących pracę w prywatnych firmach właścicielskich, które przechodzą teraz zmianę pokoleniową, sięgając też po kandydatów z zewnątrz, często z doświadczeniem w korporacji. Tacy menedżerowie muszą wykazać się dużą elastycznością, a także bardzo dobrymi kompetencjami interpersonalnymi, by – szanując dorobek firmy – umieć jednocześnie wywalczyć sobie niezależność potrzebną do wprowadzania zmian.

W niedawnym badaniu firmy Page Executive umiejętności interpersonalne i zdolność adaptacji znalazły się zresztą na czele listy kompetencji potrzebnych przyszłym liderom. Jako kluczowe wskazało je 42 proc. menedżerów ds. rekrutacji w Europie. – Najbardziej poszukiwani są liderzy, którzy potrafią połączyć strategiczne myślenie z operacyjną skutecznością, elastyczność z decyzyjnością oraz wysokie kompetencje biznesowe z umiejętnością pracy z ludźmi – twierdzi Michał Opioła.

Na to połączenie zwraca też uwagę Justyna Lipowska. Według niej, zarówno od kierowników działów, jak też dyrektorów i członków zarządów oczekuje się dziś nie tylko bardzo efektywnego zarządzania wynikami i budowania prorynkowej strategii dla zarządzanego obszaru, ale też bycia blisko ludzi, wspierania ich, rozwijania, bycia dla nich coachem i mentorem. – Dobry menedżer nie jest już wyłącznie osobą odpowiedzialną za wyznaczanie celów i egzekwowanie wyników. Coraz częściej pełni również rolę promotora zmian, osoby zarządzającej trudnymi sytuacjami w zespole oraz ambasadora kultury organizacyjnej, mając istotny wpływ na poziom zaangażowania i decyzje pracowników dotyczące pozostania w organizacji– podkreśla Justyna Lipowska, przyznając, że pogodzenie obu tych ról jest niezwykle trudne. Wymagają one bowiem odmiennych kompetencji, stylu działania i sposobu podejmowania decyzji, co w praktyce często prowadzi do przeciążenia i napięć menedżerów.

Koniec ery szefa zza biurka

Zwiększone oczekiwania wobec kadry kierowniczej to także efekt silnej w ostatnich latach presji na cięcie kosztów w firmach. Jej skutkiem jest – widoczne też w Polsce – nasilenie restrukturyzacji i zwolnień, które obejmują też menedżerów.

– Jestem zaskoczony dużym udziałem przedstawicieli średniego szczebla zarządzania w naszych programach – przyznaje Piotr Kuron z firmy LHH, która specjalizuje się w usługach outplacementu, czyli wsparcia dla zwalnianych pracowników. Według niego, struktury firm stają się coraz bardziej płaskie, zanikają średnie szczeble zarządzania, więc dyrektorzy mają coraz więcej bezpośrednich podwładnych. Coraz większe znaczenie mają więc ich kompetencje „miękkie”, w tym umiejętność zarządzania emocjami, problemami ludzi, umiejętność wsparcia, rozwijania i angażowania pracowników, którzy często są przemęczeni nieustającą presją na wzrost efektywności. Wyraźnie zmalała z kolei tolerancja na toksyczne zachowania menedżerów, których nie bronią już świetne wyniki biznesowe.

– Umiejętność angażowania pracowników stała się kluczową wartością w nowoczesnym zarządzaniu – potwierdza Justyna Lipowska. Także ona dostrzega, że w wielu firmach model, w którym dyrektor lub prezes komunikuje się głównie przez swoich bezpośrednich podwładnych, dawno przestał być wystarczający, gdyż pracownicy oczekują jasności, autentyczności i szybszej informacji zwrotnej. – Z perspektywy rekrutacyjnej najważniejsza zmiana polega na tym, że firmy szukają dziś menedżerów bardziej kompletnych. Takich, którzy potrafią łączyć strategię z umiejętnością zarządzania operacyjnego, stanowczość z empatią, pracę na danych z intuicją biznesową, a wysokie wymagania wobec zespołu z umiejętnością budowania zaufania – podsumowuje ekspertka HRK.