Według globalnej analizy firmy doradczej LHH quiet quitting jest reakcją pracowników (w tym także menedżerów) na przemęczenie i przeciążenie pracą w ostatnich dwóch latach, przy braku odpowiedniego wsparcia ze strony pracodawcy czy szefów. – Quiet quitting to po prostu bad leadership, czyli złe przywództwo – potwierdza Radosław Szafrański, dyrektor zarządzający PageGroup w Polsce. Jak wyjaśnia, problem cichego odchodzenia wynika z braku zaufania będącego podstawą relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Jeśli podwładni czują, że się o nich nie dba, przestają dbać o swoje zadania. – Szef, który buduje relacje z podwładnymi, jest szczery i autentyczny oraz posiada obszerną wiedzę i umie ją przekazać innymi, w naturalny sposób motywuje swój zespół do pracy – twierdzi Szafrański.
Słaby duch zespołu
Jak jednak ocenia Agnieszka Jagiełka, dyrektor zarządzająca LHH Polska, prawdziwym powodem widocznego też w Polsce zjawiska cichych odejść jest zmiana znaczenia pracy dla kształtowania więzi społecznych. Po dwóch latach ograniczonych kontaktów z kolegami i koleżankami z pracy zarówno oni, jak i sama praca są już dużo mniej ważni i bliscy niż kiedyś, gdy mieliśmy więcej chęci do wzajemnego wsparcia, a czasem i poświęcenia dla zespołu. Teraz, gdy poczucie przynależności do firmy osłabło (tym bardziej że w wielu firmach było sporo kadrowych zmian), o takie poświęcenie jest dużo trudniej.
– Firmy nie doceniały tego, jak dużo ludzie robili wcześniej nie dla premii czy uznania szefa, ale dla współpracowników – zaznacza Agnieszka Jagiełka. Tymczasem dzisiaj wiele osób szuka poczucia przynależności i buduje wspólnotę poza pracą, np. w ramach hobby. W rezultacie zmienia się miejsce pracy w ich życiu. Nie jest to bynajmniej nowe zjawisko, bo na mniejsze zaangażowanie pracowników firmy narzekały już przed dekadą, gdy na rynek pracy wchodziło pokolenie Y.
Jak zauważa Agnieszka Jagiełka, przy osłabionych kontaktach międzyludzkich oznaki spadku zaangażowania są dostrzegane dużo później niż kiedyś. Zdaniem ekspertki LHH warto zwrócić uwagę na aktywność na wewnętrznych (nadal często zdalnych) spotkaniach. Jeśli ktoś nie bierze udziału w dyskusji, nie zgłasza żadnych uwag ani pomysłów, to może być sygnał cichego odchodzenia.
Budować społeczność
Jak sobie radzić z quiet quitting? Część firm pójdzie pewnie w ślady banku Goldman Sachs, gdzie rozpoczął się przegląd kadr, który doprowadzi do zwolnienia słabo „performujących” pracowników.
Zdaniem Agnieszki Jagiełki warto zadbać o budowanie, a czasem odbudowanie społeczności w firmie. Na pewno jest to łatwiejsze, gdy ludzie pracują razem w biurze, lecz wymuszony powrót do firmy może teraz wywołać jeszcze większą frustrację. Dlatego warto zadbać o dobrą organizację pracy hybrydowej – nie tylko pod kątem efektywności, ale także budowania społeczności, w czym mogą pomóc firmowe spotkania i zespołowe workation, czyli dłuższe wyjazdy w atrakcyjne miejsce łączące odpoczynek z pracą.
