Wszyscy, którzy skorzystali z rekordowego wyboru ofert zatrudnienia i zmienili pracę na lepiej płatną albo wynegocjowali podwyżkę, mogą sobie pogratulować. Bo z każdym miesiącem może być o taką poprawę trudniej. Ci, którzy zwlekali z planowaną zmianą pracodawcy, mogą więc czuć się bardziej sfrustrowani.

I to oni będą częścią problemu, który zaczyna trapić firmy teraz, zanim na dobre skończyła się Wielka Rezygnacja, czyli zwiększona po pandemii fala odejść pracowników.

Młodzi mówią: dość

Amerykańscy eksperci HR, którzy pierwszy dostrzegli problem, nazwali go quiet quitting – cichym odchodzeniem. I widzą w nim nową fazę Wielkiej Rezygnacji, tyle że dostosowaną do pogarszającej się koniunktury. W czasach, gdy bardziej ryzykowna jest decyzja o porzuceniu czy zmianie nielubianej, męczącej pracy, część pracowników decyduje się na ciche odejście.

Niektórzy porównują je z tzw. włoskim strajkiem, lecz – jak twierdzi Zaid Khan, 24-letni nowojorski inżynier, który w filmikach na TikToku popularyzuje quiet quitting – chodzi o to, by rzetelnie wykonywać swoje obowiązki, ale nie robiąc więcej, niż trzeba. Nie poświęcać się za darmo dla dobra firmy, nie poddawać się silnej w wielu firmach (i wzmocnionej w czasie pandemii) presji na dodatkowy wysiłek i nie ulegać korporacyjnej hustle culture, czyli „kulturze zapieprzu”.

Czytaj więcej

Pracownicy szykują się do zaciskania pasa. Czują się ubożsi niż na początku roku

To trendowi cichego odchodzenia, widocznemu zwłaszcza wśród młodych z pokolenia Y i Z, eksperci przypisują głęboki spadek produktywności amerykańskich pracowników w II kwartale tego roku. Szukają więc przyczyn problemu, który zaczyna też być widoczny w Polsce.

Magdalena Warzybok, dyrektor zarządzająca firmy doradczej Kincentric Poland, dostrzega je w najnowszych wynikach prowadzonych przez jej firmę badań zaangażowania pracowników. Wprawdzie wskaźnik lojalności jest na wysokim poziomie (52 proc. badanych nie ma ochoty na zmianę pracodawcy), lecz w porównaniu z 2021 r. zmalała gotowość do dodatkowego wysiłku w pracy (z 47 do 45 proc.). Zmniejszył się też odsetek (z 18 to 15 proc.) wysoko zaangażowanych osób.

Jakość przywództwa

– Coraz częściej pracownicy są zmęczeni, brakuje im motywacji i chęci do dawania z siebie więcej, podczas gdy firmy oczekują teraz od nich zwiększonego wysiłku – twierdzi Magdalena Warzybok.

W dodatku duża zmienność i niepewność w otoczeniu sprawia, że część pracowników traci poczucie wpływu na realizację swoich celów i zadań, co zwiększa ich frustrację i zniechęcenie. Według badania Kincentric tylko 29 proc. polskich pracowników uważa, że w ich firmie jest wystarczająca liczba osób do wyznaczonych zadań, tylko 27 proc. twierdzi, że ich firma stara się zatrzymać kluczowych ludzi, a zaledwie 23 proc. ocenia, że ich wynagrodzenie jest odpowiednie do wkładu pracy (globalnie twierdzi tak 52 proc. badanych). – Ludzie mają tendencję do dostosowywania wysiłku i nakładu pracy do postrzeganego wynagrodzenia – przypomina Warzybok.

Czytaj więcej

Piotr Skwirowski: Pożar rynku się rozprzestrzenia

Według globalnej analizy firmy doradczej LHH quiet quitting jest reakcją pracowników (w tym także menedżerów) na przemęczenie i przeciążenie pracą w ostatnich dwóch latach, przy braku odpowiedniego wsparcia ze strony pracodawcy czy szefów. – Quiet quitting to po prostu bad leadership, czyli złe przywództwo – potwierdza Radosław Szafrański, dyrektor zarządzający PageGroup w Polsce. Jak wyjaśnia, problem cichego odchodzenia wynika z braku zaufania będącego podstawą relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Jeśli podwładni czują, że się o nich nie dba, przestają dbać o swoje zadania. – Szef, który buduje relacje z podwładnymi, jest szczery i autentyczny oraz posiada obszerną wiedzę i umie ją przekazać innymi, w naturalny sposób motywuje swój zespół do pracy – twierdzi Szafrański.

Słaby duch zespołu

Jak jednak ocenia Agnieszka Jagiełka, dyrektor zarządzająca LHH Polska, prawdziwym powodem widocznego też w Polsce zjawiska cichych odejść jest zmiana znaczenia pracy dla kształtowania więzi społecznych. Po dwóch latach ograniczonych kontaktów z kolegami i koleżankami z pracy zarówno oni, jak i sama praca są już dużo mniej ważni i bliscy niż kiedyś, gdy mieliśmy więcej chęci do wzajemnego wsparcia, a czasem i poświęcenia dla zespołu. Teraz, gdy poczucie przynależności do firmy osłabło (tym bardziej że w wielu firmach było sporo kadrowych zmian), o takie poświęcenie jest dużo trudniej.

– Firmy nie doceniały tego, jak dużo ludzie robili wcześniej nie dla premii czy uznania szefa, ale dla współpracowników – zaznacza Agnieszka Jagiełka. Tymczasem dzisiaj wiele osób szuka poczucia przynależności i buduje wspólnotę poza pracą, np. w ramach hobby. W rezultacie zmienia się miejsce pracy w ich życiu. Nie jest to bynajmniej nowe zjawisko, bo na mniejsze zaangażowanie pracowników firmy narzekały już przed dekadą, gdy na rynek pracy wchodziło pokolenie Y.

Jak zauważa Agnieszka Jagiełka, przy osłabionych kontaktach międzyludzkich oznaki spadku zaangażowania są dostrzegane dużo później niż kiedyś. Zdaniem ekspertki LHH warto zwrócić uwagę na aktywność na wewnętrznych (nadal często zdalnych) spotkaniach. Jeśli ktoś nie bierze udziału w dyskusji, nie zgłasza żadnych uwag ani pomysłów, to może być sygnał cichego odchodzenia.

Budować społeczność

Jak sobie radzić z quiet quitting? Część firm pójdzie pewnie w ślady banku Goldman Sachs, gdzie rozpoczął się przegląd kadr, który doprowadzi do zwolnienia słabo „performujących” pracowników.

Zdaniem Agnieszki Jagiełki warto zadbać o budowanie, a czasem odbudowanie społeczności w firmie. Na pewno jest to łatwiejsze, gdy ludzie pracują razem w biurze, lecz wymuszony powrót do firmy może teraz wywołać jeszcze większą frustrację. Dlatego warto zadbać o dobrą organizację pracy hybrydowej – nie tylko pod kątem efektywności, ale także budowania społeczności, w czym mogą pomóc firmowe spotkania i zespołowe workation, czyli dłuższe wyjazdy w atrakcyjne miejsce łączące odpoczynek z pracą.

Ważna jest umiejętność motywowania pracowników, którzy powinni odczuć wsparcie firmy, w tym pomoc w radzeniu sobie ze stresem, czy w nauce efektywnej organizacji pracy. – Większość z nas nie jest dobrze zorganizowana, co potem przekłada się na konieczność pracy po godzinach – zauważa Agnieszka Jagiełka.

Zdaniem Magdaleny Warzybok w wielu firmach, obok kryzysowej rewizji kosztów, przydałaby się rewizja celów i procesów, by zmniejszyć niepotrzebne obciążenie pracowników. – Mamy wiele powtarzalnych zadań, które warto automatyzować – podkreśla szefowa Kincentric, zaznaczając, że bardzo ważne jest też docenianie osób, które dają z siebie więcej.