Konflikt wbrew pozorom jest bardzo często czynnikiem motywującym – dzięki jego obecności, uczestnicy niejednokrotnie wykazują się dużo większą kreatywnością i zaangażowaniem niż w sytuacjach, w których nie ma zagrożenia dla projektu. Jest to szansa dla managera na lepsze poznanie swoich pracowników, ich umiejętności i cech charakterów, a co za tym idzie lepsze przypisanie obowiązków w przyszłości.
Pozostańmy chwilę przy umiejętnościach jakie są wymagane przy konfliktach i zarządzaniu projektami. Czy przy doborze członków zespołu projektowego ważniejsze są umiejętności techniczne, zarządcze czy interpersonalne?
Steve Flannes:
Większość członków projektów posiada niezbędne umiejętności techniczne, które są wymagane do powodzenia projektu. Są to cechy, których możemy się nauczyć. Jednak wybierając członków zespołu projektowego, lepiej skupić się na wyborze tych osób, których to umiejętności interpersonalne są wyższe, niż tych którzy są lepiej przygotowani od strony technicznej. Takie działanie jest uzasadnione w szczególności przy tych projektach, które są dość skomplikowane, mają długi czas realizacji, lub które angażują inne zespoły podczas pracy.
Wobec tego jakie cechy osobowościowe powinien mieć kierownik projektu?
Steve Flannes:
Dobrego kierownika charakteryzuje kilka cech. Dobry kierownik projektu musi być stanowczy, ale jednocześnie musi postępować uczciwie w stosunku do swoich podwładnych. Powinien również zdawać sobie sprawę zarówno ze swoich zalet, jak i wad. Dobry kierownik musi również potrafić szybko podjąć trudną decyzję i liczyć się z tym, że jako lider zespołu nie będzie lubiany przez resztę.
Ważną cechą charakteru u kierownika jest również umiejętność rozmawiania ze współpracownikami, z naciskiem na słuchanie tego co mówią inni. Umiejętność słuchania jest szczególnie istotna w momencie pojawienia się konfliktu. W sytuacjach kryzysowych, problematycznych, potrzeba szybkiego i wyraźnego przedstawienia swoich racji jest bardzo duża, nie jest ona natomiast w żaden sposób pomocna w rozwiązaniu problemu. Słuchanie tego co ma do powiedzenia nasz rozmówca, a następnie umiejętne zadawanie pytań łatwiej pozwala na dojście do wzajemnego porozumienia.
W ostatnich dniach odbył się jubileuszowy kongres PMI Poland Chapter, podczas którego była poruszana tematyka konfliktu w projektach. Odbył się również warsztat z zakresu rozpoznawania i rozwiązywania konfliktów. Czy umiejętności interpersonalnych, o których rozmawiamy, można się nauczyć w ramach warsztatów, gdy nie występują rzeczywiste obciążenia psychiczne?
Steve Flannes:
Nawet jeśli podczas ćwiczeń nie mamy do czynienia z realnym stresem, nasze umiejętności mogą być nadal praktykowane. Tak naprawdę, lepiej jest ćwiczyć swoje umiejętności w warunkach mało stresujących. Łatwiej wówczas opanować techniki w dużo wyższym stopniu.
Ucząc się rozwiązywać konflikty, musimy pamiętać przede wszystkim o głównej zasadzie, a mianowicie definiowaniu konfliktów na samym początku i podjęciu odpowiednich kroków. Jest to najlepszy i najprostszy sposób nauczenia się jak rozwiązywać konflikt. Zbyt często unikamy tego rozwiązania, licząc na to, że nasz problem sam się rozwiąże. Podczas zajęć, będę starał się przekonać uczestników do tej metody.
Warsztaty dot. konfliktów są bardzo rzadkim elementem edukacji w zakresie zarządzania projektami. Dlaczego kierowników projektów nie kształci się w zakresie rozwiązywania konfliktów?
Steve Flannes:
Przede wszystkim ten aspekt nie jest traktowany jako bardzo istotny w zarządzaniu projektami. Zbyt dużo wiary pokłada się w technicznych umiejętnościach rozwiązywania problemów, w momencie kiedy tak naprawdę umiejętności techniczne nie sprawdzą się w pełni w przypadku rozwiązywania problemów, gdzie konieczne są kompetencje miękkie.
Warsztaty dają uczestnikom możliwość rozwinięcia tych umiejętności, które mogą wykorzystać w pracy, bez względu na to czy są członkiem zespołu projektowego, kierownikiem zespołu czy też zleceniodawcą projektu. W moich zajęciach uczestniczą osoby, które chcą lepiej i sprawniej zarządzać projektami. Są to ćwiczenia z podnoszenia kompetencji miękkich, które wymagane są zarówno od kierowników jak i od członków zespołów projektowych.
Agnieszka Kosicka:
Do tej pory konflikt nie był postrzegany jako istotny element procesu projektowego. Faktycznie, większość konfliktów starano się rozwiązywać stosując zabiegi czysto „techniczne”. Żyjemy w czasach, gdzie projekty są coraz bardziej skomplikowane, angażują coraz większą ilość pracowników, coraz większą ilość zasobów organizacji, wymagają więcej czasu na ich realizację. Wszystkie te czynniki mają ogromny wpływ na pojawianie się konfliktów, gdzie nie wystarcza już użycie tylko twardych umiejętności. Udział w warsztatach i szkoleniach, które podnoszą kwalifikacje w zakresie podnoszenia kwalifikacji miękkich jest bardzo istotnym elementem edukacji osób, które w codziennej pracy spotykają się ze skomplikowanymi i obszernymi projektami.
