Firmy za mało dbają o menedżerów średniego szczebla

Wyznaczanie zadań, rozliczanie z ich wykonania oraz bezpośredni nadzór – w tych trzech obszarach Polacy twierdzą, że otrzymują od swych przełożonych znacznie więcej, niż oczekują – wynika z badania firmy szkoleniowej Exertus, która zanalizowała opinie 300 pracowników i menedżerów średniego szczebla.

Co ciekawe, na większą od oczekiwanej aktywność przełożonych w wyznaczaniu, rozliczaniu zadań i w nadzorze wskazywali zarówno pracownicy liniowi, jak i menedżerowie. W obu grupach znacznie dłuższa była jednak lista obszarów, w których oczekują od szefów więcej, niż dostają.

Wszyscy chcieliby mieć większy udział w ustalaniu swych celów i więcej samodzielności w planowaniu działań. – Z naszych badań wynika, że menedżer często widzi swoją rolę jako kogoś, kto ma arsenał gotowych pomysłów dla pracowników. W związku z tym nie wykorzystuje potencjału swych ludzi – mówi Beata Borucka, dyrektor merytoryczny firmy Exertus. W takiej sytuacji trudniej o zaangażowanie pracowników (zwykle najbardziej identyfikujemy się z własnymi pomysłami), a co więcej, można stracić szansę na lepsze wyniki – często ludzie sami wyznaczają sobie bardziej ambitne cele, niżby wskazał im szef.

Jak ocenia Krzysztof Kosy, psycholog biznesu, pracownicy z reguły chcą mniej nadzoru, a więcej pozytywnego wsparcia i coachingu, o co niełatwo szczególnie w gorszych czasach, gdy rośnie nacisk na wyniki. – Menedżerom będącym pod presją bardzo konkretnych oczekiwań trudno skupiać się na wsparciu – wyjaśnia.

Popularny w wielu firmach dyrektywny styl zarządzania, gdy szefowie sterują swych podwładnych „na pilota", wyznaczając im cele i zadania, może się sprawdzić w przypadku mało doświadczonych pracowników. Jednak wraz z praktyką rośnie dążenie do większej samodzielności, czego wielu szefów nie bierze pod uwagę.

Zdaniem Beaty Boruckiej często powodem tego przerostu kontroli jest zbyt małe zaufanie do kompetencji podwładnych, a niekiedy obawa o utratę własnego autorytetu, który może zostać osłabiony, jeśli szef nie wykaże, że „wie lepiej".

Jedno i drugie jest wynikiem niepewności, która dotyka często menedżerów średniego szczebla. Zwykle awans na stanowisko kierownicze jest nagrodą dla najlepszych pracowników – np. bardzo dobry handlowiec zostaje kierownikiem sprzedaży na region, a świetny brand menedżer awansuje na szefa działu marketingu.

– Firmy za mało dbają o swoją średnią kadrę menedżerską. Niewiele z nich, osadzając kogoś w nowej roli, widzi potrzebę, by zapewnić mu nowe, potrzebne w tej sytuacji kompetencje. Tymczasem bardzo dobry sprzedawca jako szef ma przestać sprzedawać, a zacząć zarządzać – podkreśla Beata Borucka. Jej zdaniem tacy menedżerowie są podwójnie sfrustrowani. Po pierwsze, widzą, że sobie nie radzą, a po drugie, zabrano im rolę, w której czuli się bardzo dobrze, nie oferując wsparcia w nowej.

– W dodatku badania wykazują, że kadra kierownicza średniego szczebla jest pod największą presją. Zarządza bezpośrednio największymi grupami ludzi, więc musi sobie radzić z codziennymi problemami, które nie docierają do dyrekcji i zarządu. Ma też mniejsze doświadczenie i mniej czasu na podwyższanie kompetencji – podkreśla Krzysztof Kosy.

Nieco lepiej w badaniu Exertusa wypadła w oczach podwładnych (menedżerów średniego szczebla) wyższa kadra kierownicza. Nic dziwnego, bo aby osiągnąć swą pozycję, musiała się wykazać kompetencjami menedżerskimi. Jej atutem jest też większe doświadczenie oraz dobre szkolenia i studia menedżerskie.

Jednak i w tym przypadku widać, że szefowie zbyt mało rozmawiają ze swymi podwładnymi. Nie tylko pracownikom, ale i kadrze średniego szczebla brakuje bieżącej informacji zwrotnej na temat swojej pracy.