Trudna sztuka innowacji w biznesie

Firmy wybierają różne drogi wprowadzania innowacji. Część zakłada, że innowacyjność jest wpisana w DNA i nieustannie pracuje nad nowymi rozwiązaniami. Część ma specjalny dział. Inne do zmian mobilizuje dopiero konkurencja.

Otwartość na porażki

Czy jest uniwersalna, najbardziej skuteczna droga wprowadzania innowacji do biznesu i jak zarządzać takim procesem, zastanawiał się prowadzący debatę Marcin Piasecki.

– Nie da się zadekretować, że np. od dziś jesteśmy firmą innowacyjną. Ale można wskazać, że wprowadzamy do biznesu kulturę innowacyjności – powiedział Daniel Lichota, dyrektor Centrum Współpracy z Biznesem SGH.

– Co ona oznacza? Że przyjmujemy zasady z tym związane np. zachęcamy do podejmowania ryzyka i nie oczekujemy tylko sukcesów. To, czego w Polsce mi brakuje, tak w życiu jak i w biznesie, to akceptacji porażek. Obserwuję to, co się dzieje w USA, uznawanych za kolebkę przedsiębiorczości i innowacyjności, i tam nie ma kultury sukcesu, tylko kultura poszanowania porażki. A zatem, gdy mówimy, że tworzymy kulturę innowacyjności, to zgadzamy się, że czasami menedżerom coś się nie uda. Że będziemy zadowoleni, jeśli np. zrealizują dwa na dziesięć projektów. Czyli być może osiem się nie uda – podkreślał Daniel Lichota.

– Ale dwa pchną firmę do przodu. Teraz mam wrażenie, że 1 na 1 projekt musi się udać. To niemożliwe, aby mieć 100-proc. skuteczność. Zachęcajmy do tworzenia większej ilości projektów – mówił.

Wskazał na ważną rolę prezesów firm. Bo to oni wyrażają zgodę na kulturę, która akceptuje możliwość porażki. A szczególnie przy nowych rozwiązaniach nie ma gwarancji sukcesu. – Kluczowe jest pokazanie, że wartością jest praca nad innowacjami jako dobro najwyższe – mówił Daniel Lichota.

Z tymi opiniami generalnie zgodził się Jacek Kujawa, wiceprezes LPP. – Im bardziej innowacyjne przedsięwzięcie, tym ryzyko jest wyższe. Wraz ze wzrostem poziomu trudności projektu musimy się liczyć z prawdopodobieństwem, że zespół napotka problemy z jego realizacją – powiedział.

Jednak, jego zdaniem, „kultura akceptowania porażki" nie może iść zbyt daleko, choć trzeba mieć na uwadze „akceptację ryzyka i akceptację niepowodzenia". – Powiem więcej, z tego ewentualnego niepowodzenia powinniśmy umieć wyciągać wnioski i iść do przodu. Takie podejście się opłaca. Jeśli w przypadku porażki podejmowane są decyzje o odsunięciu czy wręcz zwolnieniu osoby, która dopuściła się błędów, wówczas musimy liczyć się z tym, że kolejne projekty będą coraz bardziej asekuracyjne. Rośnie czas, budżet i zasoby potrzebne do ich realizacji – wskazał Jacek Kujawa.

Dodał, że w LPP innowacje są wpisane w DNA. – Jesteśmy zwolennikami realizacji strategii „second fastest". Z uwagą przyglądamy się temu, co dzieje się na rynku światowym i decydujemy się na wdrażanie tych rozwiązań, które dają szansę na zaadaptowanie ich z sukcesem w naszej organizacji. To bezpieczna formuła na biznes oparta na innowacjach – podkreślił Jacek Kujawa. Przypomniał, że firma ma na koncie najszybsze na świecie wdrożenie RFID, czyli elektronicznych metek.

Nie szukajmy wymówek

– Nie do końca zgadzam się ze stwierdzeniem, że zabójcą innowacyjności jest brak przyzwolenia na porażkę – podkreślił Dariusz Śliwowski, wiceprezes Agencji Rozwoju Przemysłu (ARP). – Mam wrażenie, że takie podejście, iż powinniśmy dopuścić porażkę, jest trochę wymówką – powiedział.

To jak działać? – Innowacyjność powinna być głęboko zanurzona w strukturze firmy, w jej kulturze, filozofii działania i w dokładnym zrozumieniu tego, co chcemy zrobić. Jeżeli tego nie ma, skazujemy się na rzeczy, które nie do końca są użyteczne – przestrzegał wiceprezes ARP.

– Liderami są dzisiaj kraje, w których z sukcesem wdrażany jest transfer technologii. Dzielenie się wiedzą jest źródłem postępu i rozwoju, a innowacje są tutaj kluczowym czynnikiem. To motor rozwoju i sukcesu polskich firm, który jest w stanie zapewnić nam konkurencyjność na arenie międzynarodowej – dodał Dariusz Śliwowski.

O kulturze innowacyjności mówił Jarosław Wojnarowski, dyrektor Centrum Usług Wspólnych VELUX Polska. – Nasz założyciel kilkadziesiąt lat temu ukuł maksymę: „Jeden eksperyment jest lepszy niż tysiąc opinii ekspertów". Taki napis jest wyryty przed siedzibą firmy w Danii, żeby wszyscy o tym pamiętali – powiedział.

Przestrzegał, że kultura innowacji nie jest dana na zawsze, „to żywy organizm, pewien system świadomych przedsięwzięć, o który musimy dbać". – Potrzebne są inicjatywy zarządu pokazujące, że innowacyjność nie jest pustym hasłem, ale i konkretne działania – mówił.

Przytoczył przykład z ub.r., gdy zarząd poprosił pracowników o pomysły na usprawnienie procesów lub poprawę produktów czy warunków współpracy z partnerami. Efekt? – Ponad 2 tys. pomysłów, nad którymi pracowaliśmy aż do poziomu zarządu, ze wszystkich biur – podał Wojnarowski. – Z drugiej strony mamy różne obszary działalności. Np. na produkcji w fabrykach w Polsce zebraliśmy w rok prawie 14 tys. pomysłów pracowników, które przerodziły się w konkretne projekty, te z kolei dały ponad 200 tys. zł oszczędności.

Do tego, jak ważne jest podtrzymywanie atmosfery innowacyjności, nawiązał Hubert Turaj, partner zarządzający, Edisonda, Grupa Grant Thornton. – W wielu firmach są akcje promujące innowacje pod hasłem: zbieramy pomysły i jest komitet sterujący, który ocenia je raz do roku. Takie zrywy nie służą jednak budowaniu prawdziwej kultury innowacji. Skuteczniejsze jest wspieranie mechanizmów innowacji ciągłej – wskazał. Jego zdaniem jest to poważny problem, z którego rozwiązaniem radzi sobie bardzo mało firm.

Czy jest recepta

Czy zatem można nakreślić zbiór zasad, których warto przestrzegać, by nie stracić szansy na nowatorskie rozwiązania? – Można się o to pokusić. To m.in. kwestia ram, które należy stworzyć. Innowacja nie powinna być wolnoamerykanką działającą na zasadzie: nagle zbieramy pomysły albo każdy może wymyślić cokolwiek. Szukanie innowacji powinno być ukierunkowane, systematyczne, wpisane w strategię firmy, zarządzane, kontrolowane, ale też odpowiednio finansowane – wymieniał Hubert Turaj. – Innowacje trzeba też troskliwie pilnować. Firma powinna mieć z boku taką metaforyczną grządkę, na której sobie eksperymentuje z nowymi pomysłami, które co pewien czas należy pielić i usuwać bez żalu te, które nie rokują, a opiekować się tymi, które się najpiękniej rozwijają – podkreślił.