Podczas debaty pt. „Nowoczesne rady nadzorcze. Jak kształtować nowoczesny ład korporacyjny?" zwrócono uwagę m.in. na różnice w polskim oraz anglosaskim systemie, w ramach których działają poszczególne organy przedsiębiorstw. Okazuje się, że jest sporo rozbieżności. Przede wszystkim w systemie anglosaskim w spółce jest jeden organ, zwany radą dyrektorów, który pełni rolę zarówno zarządczą, jak i nadzorczą. W Polsce zaś mamy dwa osobne organy, tj. zarząd oraz radę nadzorczą. Rzecz w tym, że większość nowych przepisów dotyczących kompetencji zarządów czy rad nadzorczych jest inicjowana na Zachodzie, a następnie wdrażana w Polsce.
Różne potrzeby spółek
Wiesław Rozłucki, pierwszy prezes GPW, zauważył, że w związku z tym w ślad za praktyką brytyjską i amerykańską coraz więcej zadań i obowiązków dotychczas wykonywanych przez radę nadzorczą przechodzi pod parasol komitetu audytu. – Nasz system różni się od anglosaskiego. Przekazywanie obowiązków rad nadzorczych komitetowi audytu prowadzi do pytania o to, czym faktycznie powinna zajmować się sama rada – zauważył Rozłucki.
Agnieszka Słomka-Gołębiowska, przewodnicząca rady nadzorczej mBanku, zauważyła, że zadania i rola rady ewoluują z uwagi na umocnienie się znaczenia komitetu audytu w ładzie korporacyjnym. Rzeczywiście jest tak, że część dobrych praktyk przejęliśmy ze Stanów Zjednoczonych w ramach zmian związanych najpierw z kryzysem dotyczącym skandali korporacyjnych z lat 2001–2003, a później kryzysem finansowym – przypomniała. – Dzięki temu, że komitet audytu się niejako wyodrębnił, rada nadzorcza może zająć się również innymi zadaniami – stwierdziła Słomka-Gołębiowska. Jej zdaniem widać coraz większą profesjonalizację działań rad nadzorczych w Europie, gdzie rady nie zajmują się już tylko samym nadzorem. Stają się ciałem, które nie tylko patrzy w przeszłość, analizuje sprawozdania, ocenia zarząd za wyniki, lecz także aktywnie angażuje się w obecną sytuację spółki i uczestniczy w opracowywaniu strategii, fomułuje opinie, z których zarząd może skorzystać. W Polsce taki trend jest mniej zauważalny. Według Słomki-Gołębiowskiej pandemia jeszcze wzmocniła znaczenie komitetu audytu, który nadzoruje np. system kontroli wewnętrznej czy system zarządzania ryzykiem. – Im większa niepewność, tym większa rola rady nadzorczej. Organ ten ma dziś coraz więcej przestrzeni, by angażować się w bieżące sprawy, wspierać zarząd w aspektach strategicznych z uwagi na rosnące znaczenie zrównoważonego wzrostu spółki i ryzyk ESG – zauważyła Słomka-Gołębiowska. Jej zdaniem od kilku lat widać trend przekształcania się rad nadzorczych z funkcji tylko formalnych akceptacji decyzji zarządów w angażowanie się w sprawy spółki, wspieranie zarządu w osiąganiu nadrzędnego celu spółki. Dlatego tak ważne jest, by również członkowie rady patrzyli na spółkę w długim horyzoncie. – Im bardziej zaangażujemy się w przyszłość spółki, tym lepiej będziemy mogli opracować jej strategię zrównoważonego rozwoju – dodała.
W ocenie Agnieszki Gontarek, dyrektorki działu emitentów GPW, regulacje są coraz doskonalsze, jednak wciąż jest sporo do zrobienia, jeśli chodzi o ich wdrażanie i zastosowanie przez poszczególne rady nadzorcze. – Cieszę się, że dobre praktyki spółek z GPW podążają za tym, a wręcz nawet wyprzedzają to, o czym mówimy – przyznała.
Paneliści zwrócili uwagę, że dobre praktyki należy dobrać do formatu firmy. – Dla przykładu banki są organizacjami mocno regulowanymi, przyzwyczajonymi do zasad ładu korporacyjnego, bardzo transparentnymi, z ugruntowaną rolą komitetu audytu. Inaczej jest w spółkach niefinansowych. Tam nieraz trzeba się zastanowić nad potrzebami spółki, jej priorytetami, i tak ułożyć agendę komitetu audytu, by te najważniejsze zadania uwypuklić – tłumaczyła Słomka-Gołębiowska.
