Kolej pozostanie najważniejsza

Rz: Jakie efekty już przyniosła prywatyzacja PKP Energetyka?

Wojciech Orzech: Mamy dobre rozpoznanie potencjału kadrowego, jakim dysponuje firma. Spółka jest w dobrym stanie: mamy tu i fachowców, i osoby otwarte na zmiany. Jest więc z kim budować, choć oczywiście potrzeba czasu, by stworzyć wspólną wizję i strategię. Kluczowa jest także rola właściciela – CVC Capital Partners. To z jednej strony inwestor, ale także dostawca dobrych praktyk, doświadczeń i merytorycznych rozwiązań. Daje nam dostęp do najlepszych na rynku ekspertów i doradców od budowy sieci trakcyjnej, elektroenergetyki, zarządzania i finansów, którzy w razie potrzeby są do dyspozycji firmy.

Gdzie widzi pan potrzebę przeprowadzenia najpilniejszych zmian w funkcjonowaniu firmy?

Zmiany są potrzebne, to oczywiste. Ale ponieważ spółka działa i jest w dobrej kondycji, nie chcę podejmować działań, które miałyby charakter gwałtowny. Uważam, że działać należy konsekwentnie i na pewno bez zwłoki, jednak w taki sposób, aby wśród pracowników było pełne zrozumienie dla strategicznych celów. Nasze motto, jakie przyjęliśmy w działalności, to „codziennie lepsza firma". Oznacza to konsekwentne usprawnianie przedsiębiorstwa równolegle w wielu obszarach. Ważne dla mnie jest, by nasze działania były transparentne. Aby nie tylko pracownicy, ale także otoczenie zewnętrzne rozumiało, w jaki sposób się zmieniamy i dokąd zmierzamy. Taki sposób działania wpisuje się w filozofię CVC, które jest gwarantem długoterminowej strategii. A w firmie o profilu infrastrukturalnym długoterminowa strategia jest ważniejsza od bardzo szybkich zmian.

Jakie zatem plany spółka ma do zrealizowania w najbliższej przyszłości?

Pracujemy nad wieloma obszarami przy pełnym zaangażowaniu kadry kierowniczej. Uruchomiliśmy projekt o nazwie „Diament", gdzie zdefiniowaliśmy 29 obszarów, w których szukamy możliwości poprawy. Wypracowane rozwiązania dotyczyć będą czterech strategicznych celów: jakości, bezpieczeństwa, zaangażowania pracowników oraz wyników. W tym pierwszym przypadku musimy wypracować sposoby skutecznego mierzenia poziomu jakości, określić metody jej poprawy, bo tu widzimy duże pole do działania. Będziemy zwiększać dyspozycyjność pociągów sieciowych, chcemy je bardziej wykorzystywać i dostosować do większego obciążenia pracą. Finalizujemy właśnie zakup dodatkowych sześciu nowoczesnych pociągów. Będziemy także dążyć do poprawy jakości usługi dystrybucyjnej świadczonej naszym klientom. W kwestiach związanych z bezpieczeństwem zamierzamy wzmóc kontrolę, przeprowadzać regularne audyty, by zagwarantować bezpieczną pracę wszystkim zatrudnionym. Nie dajemy zgody na podnoszenie efektywności czy programy oszczędnościowe, które byłyby wdrażane kosztem bezpieczeństwa. Przeciwnie, jesteśmy przygotowani na zwiększenie tu wydatków.

Dlaczego za tak ważną uznano kwestię zaangażowania pracowników?

Uważamy, że jest to klucz do sukcesu firmy, dzięki niemu będzie się szybciej rozwijać. Na początku 2016 roku przeprowadzimy ocenę kwalifikacji i kompetencji, co pozwoli na lepszy dobór kadr do prac na sieci i zaplanowanie indywidualnego rozwoju każdego pracownika poprzez szkolenia rozwijające kompetencje.

To dość zaskakujące, że wyniki znalazły się dopiero na ostatnim miejscu priorytetów.

One są naturalną konsekwencją prawidłowego prowadzenia biznesu. Pracownicy przychodzą po to, by wypełniać jak najlepiej swoje zadania, np. właściwie obsługiwać klienta. I dopiero konsekwencją tych działań jest poprawa wyników.

W takim razie jakich wyników oczekuje zarząd w najbliższej przyszłości?

Prowadzimy w tym zakresie politykę poufności. Mogę jedynie stwierdzić, że tegoroczne wyniki będą bliskie wcześniejszym prognozom. Natomiast przyszły rok będzie dla nas dużym wyzwaniem. Przetargi z nowej perspektywy unijnej na modernizację kolejnych odcinków linii kolejowych nie są dla nas jeszcze odczuwalne. To sprawia, że w roku 2016, a może jeszcze w 2017 nasze przychody będą o wiele niższe, niż CVC zakładało, składając ofertę prywatyzacyjną.

Co to oznacza dla spółki?

Przede wszystkim bardzo duży wysiłek organizacyjny. Mamy wysokie koszty stałe, co w przypadku braku zleceń odczuwalne jest jeszcze bardziej dotkliwie. Już teraz wdrożyliśmy duży program oszczędnościowy, uruchomiliśmy także pod koniec listopada program dobrowolnych odejść. Wyraźnie zakomunikowaliśmy pracownikom, w jakich obszarach mogą się spodziewać zmian. Ta dziura w przychodach, jaka pojawi się w najbliższych miesiącach, sprawia, że niektóre funkcje trzeba centralizować, konsolidować, zwiększać efektywność działań. Musimy dostosować potencjał wykonawczy do nowych warunków na rynku. Dlatego te osoby, które z różnych powodów się w tym nie odnajdują, mają możliwość skorzystania z programu dobrowolnych odejść.

Czy mniejsze od zakładanych przychody nie wyhamują planowanych inwestycji?

Nie możemy tak tego uzależniać, obie kwestie traktowane są oddzielnie. Potrzeby inwestycyjne w dystrybucji muszą być realizowane. Wychodzimy z założenia, że każdy z obszarów działalności ma być zarządzany według najlepszych praktyk rynkowych. W rezultacie po przeglądzie wcześniejszych planów doszliśmy do wniosku, że inwestycje trzeba zwiększyć. Oczywiście wymaga to akceptacji Urzędu Regulacji Energetyki. Widzimy potrzebę zwiększenia skali nakładów w dystrybucji nawet o 25–30 proc. w stosunku do dotychczasowych planów spółki. Dotyczy to min. modernizacji, chcemy także znacząco podnieść jakość, a zarazem bezpieczeństwo zarządzania siecią poprzez odwzorowanie jej w systemach informatycznych. O ile modernizacja jest procesem ciągłym, bo sieć się starzeje, to projekt dotyczący zarządzania siecią powinniśmy zrealizować w ciągu dwóch–trzech lat

Gdzie spółka mogłaby szukać nowych obszarów działalności mogących zwiększyć przychody?

Jesteśmy zdecydowanie skoncentrowani na kolei. To obszar wymagający naszej pełnej, strategicznej koncentracji. Dlatego dziś nie pracujemy nad żadnym istotnym alternatywnym źródłem dochodów. Najważniejsze jest zagwarantowanie kolei właściwej jakości, nadzoru nad tą jakością oraz uruchomienia projektów dających w długim terminie pewność, że jesteśmy rzetelnym partnerem. Natomiast kierunkiem rozwoju w ramach podstawowej działalności będą dodatkowe usługi, np. w zakresie utrzymania dla PKP PLK, które będą poprawiać jakość pracy. O ile oczywiście klient będzie tym zainteresowany.

Przeciwnicy sprzedaży PKP Energetyki wysuwali obawy, że sprywatyzowana spółka może chcieć zwiększać przychody poprzez podwyżki cen.

Nie widzę na to miejsca. W obszarze dystrybucji energii ruch cen jest w pełni kontrolowany przez URE. W zakresie utrzymania sieci trakcyjnej cena jest określona umową z PLK na najbliższe lata. Natomiast w obszarze sprzedaży energii mamy zasady rynkowe: jeśli podniesiemy cenę, stracimy klienta. Nie widzę zatem pola do podwyżek.

Dlaczego jeszcze nie doszło do zapowiadanego objęcia pakietu akcji Energetyki przez Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju?

Rozmowy w tej sprawie cały czas trwają. Jednak nie wiem, kiedy się zakończą, ale spodziewam się pozytywnego rozstrzygnięcia. CVC dostrzega wartość w zaangażowaniu EBOiR jako akcjonariusza mniejszościowego. Jest on instytucją zaufania publicznego, założoną przez rządy wielu państw, w tym Polski, a dzięki temu stanowi dodatkową gwarancję wysokich standardów korporacyjnych i społecznych w spółce. Czy i jak zakończą się te rozmowy – zależy od CVC i od akcjonariusza.