Partner relacji: Lidl Polska

W drugim dniu XXXV Forum Ekonomicznego w Karpaczu uczestnicy panelu „Horyzonty strategiczne przedsiębiorstw – budowanie trwałej wartości i odporności biznesu w dobie globalnych transformacji” zastanawiali się, czy i jak budować strategię firmy w czasach dużej niepewności i zmienności. Dyskutowali o tym, jak zachować wyznaczony długofalowy kierunek, a jednocześnie na bieżąco korygować kurs.

Kierunek na lata, plan na miesiące

– Kierunek, w którym ma podążać przedsiębiorstwo, można wyznaczać w perspektywie kilkuletniej. Natomiast plan w tak zmiennych czasach należy realizować w perspektywie miesięcy. Realizowanie strategii opartej na tworzeniu budżetu, na rocznym planie budżetowym, jest trudne, bo na koniec roku po prostu okazuje się, że występuje duże odstępstwo od założeń i realizacja mocno odbiega od planu – mówił Tomasz Osman, prezes firmy SAVICKI.

Wskazywał, że jego firma oczywiście tworzy roczny budżet, który jest punktem odniesienia, ale wykorzystując różne narzędzia, stara się regularnie wprowadzać zmiany, które urealniają plan budżetowy i sprawiają, że na koniec roku udaje się go zrealizować.

– Nasza poprzednia strategia obejmowała lata 2017–2022. Przygotowując się do niej w 2016 r., oczywiście nie założyliśmy, że w 2019 r. spłonie nam fabryka, w 2020 r. nastąpi pandemia Covid-19, a w 2022 r. rozpocznie się pełnoskalowa inwazja Rosji na Ukrainę i hiperinflacja – mówił Maciej Włodarczyk, prezes zarządu firmy IGLOTEX. – Byliśmy zdumieni, gdy na koniec roku okazało się, że cyfry się zgadzały, że strategię zrealizowaliśmy z minimalnym odchyleniem od założonych przychodów i wyników. Osiągnęliśmy to jednak zupełnie inną drogą, niż zakładaliśmy – dodał.

Zaznaczył też, że dlatego od 2022 r. strategie jego firmy obejmują maksymalnie trzy lata. Do tego wprowadzane są kwartalne i roczne korekty.

Strategia wymaga bieżącej korekty

– Jako Lidl Polska działamy w branży FMCG, sektorze artykułów codziennego użytku, gdzie tempo zmian jest ogromne. Dlatego mimo że budujemy długofalowe, wieloletnie partnerstwa, a nasze strategie planujemy w cyklach trzyletnich, decyzje musimy podejmować z tygodnia na tydzień, a czasem nawet z dnia na dzień – mówił Wojciech Grohn, członek zarządu Lidl Polska.

Tłumaczył, że w związku z tym strategia w jego firmie ma charakter wielowymiarowy.

– Wyznaczony kierunek strategiczny pozostaje ten sam, ale rynek wymusza elastyczność. Doskonałym przykładem była nasza reakcja na wybuch wojny w Ukrainie i konieczność niesienia pomocy. W takich momentach nie ma gotowych scenariuszy – liczy się natychmiastowe działanie – przekonywał Wojciech Grohn.

Mówił też o specyfice firmy, którą reprezentuje. – Współpracujemy z ponad 850 polskimi dostawcami, a w ofercie mamy blisko 400 artykułów z logo „Produkt Polski” – to lwia część naszego asortymentu. Aktywnie wspieramy naszych partnerów w sprzedaży ich produktów na rynkach zagranicznych. W zeszłym roku wyeksportowaliśmy w ten sposób polskie towary o wartości ponad 7,2 mld zł – wyliczał Wojciech Grohn. – To również nasz sposób na budowanie i wzmacnianie partnerstwa z dostawcami.

Wojciech Grohn wskazywał również, że w związku ze zmianami klimatu Lidl Polska oczekuje od swoich dostawców pozyskiwania surowców w sposób zrównoważony. – Dzisiaj może się to wydawać zaskakujące, ale wiele spotkań strategicznych w firmach z branży FMCG dotyczy właśnie wyzwań związanych z klimatem – stwierdził.

Poduszka na nieprzewidywalne czasy

– Zmienność towarzyszy nam od setek lat. Nieprzewidywalne zdarzenia, takie jak wojna, pandemia, konflikty, zmiany cen, wzrost cen ropy czy inflacja, to nic nowego – polemizował Jacek Chwedoruk, dyrektor zarządzający Rothschild & Co.

Przypomniał, że reprezentowany przez niego bank istnieje od mniej więcej 250 lat. W tym czasie przetrwał m.in. dwie wojny światowe, a następnie, w latach 80. XX wieku, przeszedł niespodziewaną nacjonalizację we Francji, by po ośmiu latach i zmianie rządów zacząć odbudowywać biznes. Przekonywał, że dlatego ważne jest budowanie nadwyżki, poduszki, która prędzej czy później będzie potrzebna i pozwoli firmie przetrwać. Jego zdaniem pogoń za zyskiem i jego zwiększaniem z wykorzystaniem kapitału może sprawić, że pojawienie się sytuacji, która nie mieści się w obszarze dopuszczalnych scenariuszy, postawi firmę przed problemami trudnymi do rozwiązania.

Wyzwania, ale także nowe szanse

Uczestnicy dyskusji zwracali uwagę, że podejście do wyzwań zależy nie tylko od branży, w której działa dana firma, ale także od etapu jej rozwoju – od tego, czy ma już ugruntowaną pozycję na rynku, czy dopiero rozpoczyna i rozwija działalność.

W ich ocenie poważnymi wyzwaniami są nie tylko konsekwencje zmian geopolitycznych, rosnące ceny nośników energii i paliw czy wzrost kosztów prowadzenia działalności, ale także niestabilne zasady rynkowe, zmienność prawa i przepisów podatkowych, przeregulowanie, niekorzystne zmiany demograficzne oraz brak rąk do pracy. Wszystko to wpływa na budowanie strategii firm, ich pozycji i wartości.

Wśród zjawisk, które mogą być zarówno wyzwaniem, jak i szansą, paneliści wskazywali deglobalizację, transformację energetyczną i rewolucję technologiczną, w tym robotyzację i AI. Zwracali też uwagę na znaczenie inwestycji w bezpieczeństwo, w tym cyberbezpieczeństwo, oraz na sukcesję.

Partner relacji: Lidl Polska