Jak zmienia się rola dyrektora finansowego?

Kiedyś kluczowe były budżety, kontrola odchyleń i Excel. Dziś rola CFO zupełnie się zmienia – z kontrolera budżetu w osobę, która dostarcza informacje do podejmowania decyzji o przyszłości organizacji. Mówię nawet, że Chief Finance Officer zamienia się w Chief Future Officera. Drugie zadanie CFO to zapewnienie, że firma potrafi szybko adaptować się do otoczenia – po pandemii, z dynamicznym rozwojem e-commerce i nowymi formatami dyskontowymi rynek zmienia się błyskawicznie. Trzecie to z kolei budowanie odporności organizacji na ryzyka, których w ostatnich latach jest coraz więcej.

Pracował pan w Londynie, we Włoszech, w Rumunii. Co skłoniło pana do powrotu do Polski?

Każdy rynek ma swoje wyzwania, ale z moich obserwacji wynika, że rynek polski jest wyjątkowo konkurencyjny, często bardziej wymagający niż rynki Europy Zachodniej. To stawia przed CFO szczególną odpowiedzialność za generowanie środków na inwestycje i budowanie odporności organizacji. O powrocie zdecydował jednak także sentyment – miłość do Polski jako kraju, do ludzi i do biznesu Castoramy. Kiedy zaczynałem tu pracę w 2003 r., mieliśmy 16 sklepów. Dziś jest ich 109. To wspaniała historia, którą również budowałem, i daje satysfakcję niepowtarzalną gdziekolwiek indziej.

A co jest największym wyzwaniem CFO na najbliższe lata?

Po pierwsze, technologia – CFO musi rozumieć AI i big data oraz ich wpływ na rozwój firmy. Po drugie, zapewnienie środków na inwestycje w przyszłość. Po trzecie, ludzie. Pokolenie Z za pięć–dziesięć lat będzie kluczowym kapitałem firm. Dlatego zrozumienie, jak pracuje i co je motywuje, może być ogromną przewagą konkurencyjną. Bez ludzi nie zbudujemy ani odporności organizacji, ani jej przewagi.

Jak zatem Castorama walczy dziś o klienta?

Każdy gracz działa w tym samym otoczeniu, więc budujemy przewagę przez rozszerzanie oferty. Stawiamy na usługi, projektowanie, wynajem sprzętu i marketplace. Chcemy być postrzegani nie tylko jako sklep z produktami, ale jako dostawca pełnych rozwiązań – od inspiracji, przez design, produkt, dostawę, montaż, aż po obsługę posprzedażową. Pozytywnie zaskakuje mnie tempo rozwoju usług projektowania kuchni, łazienek i garderób – to dziś istotny motor obrotów. Ważna jest też omnikanałowość. Klient zaczyna zakupy w internecie, generuje projekty w AI, sprawdza trendy. Potem przychodzi do sklepu dotknąć produkty, a transakcję często kończy znów online. Musimy być obecni we wszystkich tych kanałach.

Czy cena nadal decyduje o wyborze sklepu?

Tak, nadal jest kluczowa. Dziś w smartfonie można sprawdzić każdą cenę, więc transparentność jest pełna i dlatego realizujemy strategię Everyday Low Price. Ale obok ceny budujemy wartość przez usługi, technologie i kompleksową ofertę. To one dziś coraz częściej decydują o wyborze.

A jak z pana perspektywy wygląda wykorzystanie AI i danych w finansach firmy?

To droga, którą zaczęliśmy dwa lata temu. Ilość danych jest ogromna, a tradycyjne metody analizy za nimi nie nadążają. Prowadzę obecnie projekt wdrożenia narzędzia opartego na big data, machine learningu i predictive analytics do prognozowania sprzedaży. Retail to detail – przy takiej granularności nowe technologie są niezastąpione. W finansach też mamy koniec ze standardowym budżetowaniem. Dziś planujemy działalność scenariuszowo i korygujemy nasz kurs na bieżąco. Lepsza prognoza sprzedaży to lepsze planowanie cashowe, a to przekłada się na zdolność generowania środków na inwestycje.

ESG to dziś obowiązek czy realna wartość?

To nie jest tylko raportowanie, to wartość dodana. Inwestujemy w panele fotowoltaiczne i banki energii na własnych sklepach. Sześć lat temu, mając o około 30 proc. mniej sklepów, zużywaliśmy więcej energii niż dziś – tę różnicę skompensowaliśmy własną produkcją. To jednocześnie ESG, ekonomika biznesu i ograniczenie ryzyka cenowego na rynkach energii. Ale mamy też takie inicjatywy jak nasz akcja „Kwiaty za elektrograty” – w poprzednim roku zebraliśmy w niej ponad 1400 ton elektroodpadów.

Wszystkie podcasty „CFO Excellence Awards”