Czy CFO to dziś Chief Future Officer?

I tak, i nie. Tak, bo musimy myśleć w perspektywie pięciu–dziesięciu lat i pokazywać inwestorom, że dowieziemy obiecane liczby. Ale kluczowe jest twarde stąpanie po ziemi. O przyszłości myśli dziś cały zarząd – CEO, chief strategy officer, chief technology officer, chief sales officer. CFO nie jest już specjalistą od cyferek, tylko sparing partnerem dla prezesa. Ja sam mówię współpracownikom: nie muszę być najmądrzejszą osobą w pokoju, ale muszę móc dyskutować, rozumieć i swoim doświadczeniem pomagać podejmować właściwe decyzje. W dzisiejszych czasach ważna jest także AI, bo bez wykorzystania sztucznej inteligencji w analizie danych i bez automatyzacji zostajemy w tyle.

Doświadczenie z bankowości inwestycyjnej pomaga panu w roli CFO?

Bardzo. Daje strategiczne spojrzenie, bo pracując w doradztwie przy transakcjach na miliardy euro, obserwuje się, jak zarządy największych spółek podejmują decyzje. Ale w doradztwie pracuje się od A do C – kończy się projekt i nie widać, co dzieje się dalej. Po kilku latach zapragnąłem przejść na drugą stronę mocy.

A czym różni się praca CFO w Polsce i we Francji?

Modele biznesowe są podobne, bo grupa wdraża jeden model przemysłowy na każdym z dziesięciu rynków. Różnice tkwią w prawie, kosztach pracy i kulturze. W Polsce mogłem swobodnie negocjować z kontrahentami terminy płatności. We Francji termin płatności jest prawnie ograniczony do 45 dni, a wystawienie faktury z dłuższym terminem grozi prezesowi odpowiedzialnością karną. To są smaczki, o których dowiadujemy się dopiero na miejscu. Pomogło mi, że jako dziecko mieszkałem we Francji – mam francuską maturę i dyplom uniwersytecki, a znajomość kultury jest tu kluczowa.

Co udało się panu zmienić we francuskiej spółce?

Wprowadzam większą homogeniczność. Połączyłem funkcję procure-to-pay z zakupami, czego wcześniej nie było, a całość raportowania przekazałem do kontrolingu, bo to było rozproszone. CFO lokalnej spółki, nawet największej w grupie, musi internalizować model korporacji – inaczej tracimy efektywność.

W Polsce największym wyzwaniem była integracja po dokonanych akwizycjach?

Tak. Cellnex przeszedł od bardzo dynamicznego wzrostu do fazy optymalizacji. W Polsce kupiliśmy infrastrukturę pasywną od Playa, a aktywną i pasywną od Polkomtela. Integracja od strony IT, procesów i przyzwyczajeń ludzi to ogromne wyzwanie, zwłaszcza dla finansów, które są związane z danymi. W zeszłym roku rośliśmy o blisko 6 proc. na poziomie przychodów i ponad 7 proc. na poziomie EBITDA – widać, że efektywność operacyjna zdecydowanie wzrasta.

Jak zatem finansuje się tak długoterminową infrastrukturę?

Nasz profil inwestorów jest inny niż dla spółek high-tech. Wśród naszych największych akcjonariuszy mamy fundusz suwerenny, fundusz emerytalny, rodzinę Benettonów i hedge fund zorientowany na infrastrukturę. To inwestorzy gotowi zaakceptować nieco mniejszy, ale stabilny i przewidywalny cash flow. Cellnex ma dziś dług netto do EBITDA przekraczający sześciokrotność. Ale duży dług sam w sobie nie jest złym wilkiem – wszystko zależy od tego, co za nim stoi. Nasze kontrakty z operatorami są długoterminowe, na 10–20 lat, automatycznie odnawialne, w formule all-or-nothing. To gwarantuje bezpieczeństwo zarówno bankom, jak i akcjonariuszom.

A jak ważna jest współpraca z centralą i rating kredytowy?

Trzeba bardzo mocno współpracować z grupą, żeby była pełna przejrzystość cash flow – w nadchodzących tygodniach, miesiącach i w skali roku. Cellnex dwa lata temu uzyskał rating kredytowy i żeby go utrzymać, oczekiwania inwestorów i agencji ratingowych muszą być spełnione. Niezbędne jest pełne zrozumienie i współpraca między lokalnymi CFO a CFO grupowym.

Jak dziś, z pańskiej perspektywy, wypada Polska jako rynek do inwestowania?

Cellnex zainwestował tu już kilka miliardów euro i jest bardzo prawdopodobne, że Polska będzie jednym z najważniejszych rynków grupy w nadchodzących latach właśnie pod względem inwestycji. Z perspektywy francuskiej, Polska konkuruje teraz z Francją o alokację kapitału. Moi koledzy z zarządu i bankowcy, z którymi rozmawiam, patrzą na tempo polskiego wzrostu z pewną zazdrością.