Materiał powstał we współpracy z BCG

Koszty działalności są coraz wyższe i nic nie wskazuje, by ten trend miał się zmienić. Czy firmy podejmują kroki, by redukować je systemowo, w długim okresie?

A.J.: Tradycyjne programy oszczędnościowe przestają dziś wystarczać. Jednorazowe renegocjacje kontraktów czy wstrzymywanie inwestycji poprawiają wynik w krótkim okresie, ale nie zmieniają struktury kosztowej firmy. Tymczasem wygaszanie mechanizmów osłonowych na energię elektryczną, rosnące koszty pracy i opłaty regulacyjne sprawiają, że część przedsiębiorstw dopiero zacznie odczuwać pełną skalę presji.

W wielu branżach łączna baza kosztowa wzrosła już o 40–50 proc. względem okresu sprzed pandemii. Rośnie nie tylko poziom kosztów, ale też ich zmienność, co utrudnia planowanie i podnosi ryzyko inwestycyjne. Dodatkowo niestabilność geopolityczna i wahania cen surowców potęgują presję kosztową na firmy importujące energię i materiały. Potwierdzają to wnioski naszego raportu „The New Cost Equation for Energy and Materials”. Wskazuje on, że presja kosztowa w sektorach energetycznych i surowcowych ma charakter strukturalny.

Jakie powinno być podejście biznesu do optymalizacji kosztowej?

B.O.: Przede wszystkim zarządzanie kosztami powinno być trwałym elementem strategii. Różnice w efektywności kosztowej zaczynają bezpośrednio przekładać się na zdolność firm do utrzymania konkurencyjności, rentowności i finansowania dalszego rozwoju. Nie mówimy tu o działaniu doraźnym, punktowym, lecz o systemowym planie, który będzie dotyczył całej organizacji. Na koszty trzeba patrzeć pod kątem pełnego procesu – produkcji, łańcucha dostaw, sprzedaży. Historycznie firmy skupiały się na pojedynczych inicjatywach, które przynosiły 3–7 proc. oszczędności. Holistyczne podejście, obejmujące całą bazę kosztową, pozwala osiągnąć 10–20 proc. To już realnie wpływa na pozycję konkurencyjną firmy.

A.J.: Optymalizacja kosztowa nie powinna być projektem z datą końcową ani reakcją na chwilowe pogorszenie wyników. To musi być trwała zmiana kulturowa – podejście „always-on”, w którym świadomość kosztowa jest wpisana w codzienne decyzje organizacji.

B.O.: Dane z naszych projektów pokazują, że firmy działające w modelu „always-on” realizują ok. 61 proc. zakładanych celów oszczędnościowych, wyraźnie więcej niż organizacje traktujące redukcję kosztów jako jednorazową inicjatywę.

Gdzie jeszcze szukać potencjału do optymalizacji?

B.O.: W łańcuchu dostaw. Potrzebna jest dywersyfikacja źródeł, segmentacja dostawców, integracja planowania, długoterminowe partnerstwa. To zwiększa przewidywalność i ogranicza chaos kosztowy. Ale należałoby też bardziej świadomie podchodzić do inwestycji. Te muszą być podporządkowane twardej logice finansowej i nastawione na zwrot w określonym, niedługim czasie. Dziś, w rozmowach z klientami w Polsce i w regionie, coraz częściej słyszymy, że oczekiwany zwrot wynosi poniżej trzech lat.

Polskie firmy radzą sobie z kontrolą kosztów gorzej niż zachodnie?

A.J.: Dążenie do kontroli kosztów nie było w Polsce wcześniej tak silne jak na Zachodzie. W wielu obszarach rynki zachodnie rozpoczęły transformację kosztową wcześniej, głównie ze względu na większą skalę działalności i silniejszą presję na efektywne wykorzystanie kapitału. Tam koszty od dawna są traktowane jako element budowania przewagi konkurencyjnej, a nie wyłącznie narzędzie poprawy wyniku w krótkim okresie. Dziś Polska wchodzi w etap znacznie większej dyscypliny kosztowej. Równolegle obserwujemy początek intensywnego „supercyklu inwestycyjnego” napędzanego transformacją energetyczną i cyfryzacją, co oznacza konieczność jednoczesnego finansowania dużych programów rozwojowych i stabilizowania struktury kosztowej.

B.O: Przez ostatnie lata presja na transformację kosztową była po prostu mniejsza, bo rynek rósł dynamicznie i naturalnie przykrywał nieefektywności. Dziś sytuacja się zmienia i widzimy to bardzo wyraźnie w naszej praktyce: obserwujemy silny, rosnący popyt na wsparcie właśnie w obszarze cost-outów i budowania trwałej dyscypliny kosztowej. Firmy nie pytają już, czy optymalizować koszty. Pytają, jak zrobić to szybko i skutecznie, nie tracąc zdolności do wzrostu.

Nowe technologie, AI – czy w tych narzędziach jest potencjał do ograniczania kosztów?

A.J.: Dopiero uczymy się je wykorzystywać. AI dziś można wdrażać punktowo, tam, gdzie przynosi realną wartość i zwrot z inwestycji. Najczęściej są to takie funkcje, jak zakupy, obsługa klienta, zarządzanie kontraktami, czyli obszary z powtarzalnymi procesami i dobrą jakością danych. Mamy tu do czynienia z poprawą efektywności rzędu 10–20 proc. To jednak dopiero pierwszy etap. Jeśli AI pozostaje narzędziem punktowym, przynosi ograniczone korzyści. Dopiero połączenie technologii z przeprojektowaniem procesów i zmianą modelu operacyjnego pozwala mówić o trwałej poprawie struktury kosztów.

B.O.: AI to akcelerator, nie substytut strategii. Firmy, które zyskają w najbliższej dekadzie, to nie te, które wdrożą najwięcej narzędzi, ale te, które jako pierwsze przestawią myślenie z „jak ciąć koszty” na „jak zaprojektować strukturę kosztową, która finansuje odporność i wzrost”. Technologia pomoże utrzymać tempo. Ale to jakość decyzji, dyscyplina operacyjna i odwaga do przeprojektowania modelu biznesowego zdecydują o tym, kto zostanie liderem.

Materiał powstał we współpracy z BCG