Profil klienta:
Przedsiębiorca od wielu lat prowadził rodzinną firmę produkcyjną, zarządzanie którą chce powoli przekazać swoim dorosłym dzieciom. Z uwagi na sytuację gospodarczą i spadek sprzedaży, przekazanie biznesu w dobrej kondycji wymaga umiejętności zarządzani kryzysowego i uporządkowania sytuacji finansowej. Majątek prywatny przedsiębiorcy wynosił ok. 10 mln zł, firmowy ok. 40 mln zł, z których większość zainwestowana była w nieruchomości. Rozmowa z corporate bankierem rozpoczęła się od pytań biznesmena o cenowe warunki finansowania dla firm.
Piotr Jurkowski, Senior Private Bankier, Noble Bank
Przedsiębiorca korzystał z dwóch kredytów inwestycyjnych, dwóch obrotowych oraz jednego kredytu obrotowego w walucie obcej. O ile warunki cenowe tych kredytów były atrakcyjne (były zawierane przed 2007 r.) o tyle liczba użytych zabezpieczeń była niewspółmierna do kwoty zadłużenia. Ponadto, w wyniku spowolnienia gospodarczego i spadku przychodów w przedsiębiorstwie wartości zobowiązań krótkoterminowych były zbyt wysokie. Dlatego zaproponowaliśmy klientowi konsolidację i wydłużenie okresu spłaty kredytów, przez co poprawił się znacząco cash flow. Zmieniliśmy formę finansowania kontraktów z tradycyjnych kredytów obrotowych na kredytowanie zamknięte kontraktów handlowych, co umożliwiło zwiększenie iloci obsługiwanych kontraktów bez używania dodatkowych zabezpieczeń rzeczowych. Ponadto, poprzez obniżenie kosztów operacji walutowych i gwarancji bankowych, udało się zaoszczędzić dodatkowe pieniądze w firmach, a koszty finansowania pozostały na zbliżonym poziomie (dzięki skorzystaniu z wielu produktów jednego banku). W ramach optymalizacji podatkowej zwróciliśmy uwagę, że biznesmen pobierał wysokie wynagrodzenia z tytułu umowy o pracę, a nie wypłacał dywidendy, aby uniknąć podwójnego opodatkowania. Jednocześnie, takie podejście przynosiło bardzo wysokie koszty związane z ZUS i PIT, klient wpadał w próg 32 proc. Zaproponowaliśmy więc zmianę formy prawnej i stworzenie spółki komandytowej, w celu uniknięcia podwójnego opodatkowania dywidendy. Jednocześnie udało się zaoszczędzić ponad 120 tys. zł rocznie na składkach ZUS wynagrodzeń zarządu. Zwróciliśmy też uwagę na mało efektywny system wynagrodzeń działu handlowego. Dlatego powstał plan zmiany wynagrodzeń i przejścia na samozatrudnienie działu handlowego, co przełożyło się na lepsze wyniki sprzedażowe, wyższe wynagrodzenia handlowców, jak i obniżenie kosztów ZUS i PIT z tytułu umów o pracę. Zwróciliśmy uwagę także na dublującą się administrację oraz działy handlowe w obu spółkach oraz ich niską efektywność w relacji do kosztów. Dlatego zaproponowaliśmy likwidację działu handlowego w spółce produkcyjnej i przeniesienie sprzedaży do spółki handlowej. Te działania zaowocowały oszczędnościami na poziomie 6 proc. przychodów spółki rocznie.
