Wygrać w walce o ludzi

– Mniejsze firmy nie mogą zwykle zaoferować tak wysokich zarobków, bonusów dla pracowników ani nie są tak zaawansowane technologicznie jak duże przedsiębiorstwa – ocenia Łukasz Matras, ekspert Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan. Nic więc dziwnego, że – jak wynika z badań PKPP Lewiatan— dla prawie 60 proc. małych i średnich firm brak wykwalifikowanych pracowników jest już utrudnieniem w rozwoju działalności.

Czy mniejsze firmy stoją na przegranej pozycji rywalizując o ludzi z dużymi przedsiębiorstwami, które mają pieniądze i znaną markę, cenioną w CV? Nie, jeśli znają i potrafią wykorzystać swoje mocne strony. Takwynika z doświadczeń firm, do których dotarliśmy z pomocą regionalnych lóż Business Centre Club.

– Liczy się praca zespołowa i atmosfera. W naszej firmie nie ma presji ciągłego podwyższania wymagań. Stawiamy na zgrany zespół – podkreśla Sławomir Kalicki, prezes gdyńskiej firmy Inter Marine, która zajmuje się m.in. importem mrożonych ryb. O znaczeniu zespołowej współpracy Kalicki przekonał się przez lata trenowania siatkówki. Potem sportowe zasady przeniósł do biznesu.

W Inter Marine, która zatrudnia 60 osób, ludzie są podzieleni na zespoły i premiowani za wspólnie uzyskany wynik. Kierownicy mają dużą samodzielność i nie czekają na decyzje zarządu.

Joanna Dulniak, menedżer z firmy doradczej Bigram, ocenia, że mniejsze firmy mogą być świetnym miejscem pracy dla specjalistów, którzy cenią sobie samodzielność i lubią pracę, gdzie wiele od nich zależy.

– W dużych instytucjach człowiek jest trybem w maszynie, która żyje swoim życiem już setki lat – mówił w niedawnym wywiadzie dla „Parkietu” Marek Świętoń, który w 2007 r. odszedł ze stanowiska zastępcy dyrektora inwestycyjnego ING Investment Management. Przeszedł do małego biura maklerskiego Ipopema Securities, gdzie – jak podkreśla – ma możliwość tworzenia czegoś nowego.

Joanna Dulniak przypomina, że pracownicy zwykle bardzo sobie cenią możliwość rozwoju zawodowego. Warto więc, by także małe i średnie firmy miały programy szkoleń i plan rozwoju kariery zawodowej swych ludzi. Producent opakowań firma Partners ze Świecia, która zatrudnia 65 osób, opłaca swym pracownikom specjalistyczne szkolenia podnoszące ich kwalifikacje. – Są też możliwości awansów np. z pracy przy taśmie produkcyjnej do działu handlowego – mówi Kinga Tomczak, główna księgowa firmy.

W szkolenia pracowników inwestuje też spółka Bohamet (producent m.in. okien okrętowych), która od kandydatów do pracy oczekuje przede wszystkich chęci do pracy. – Fachowców sami sobie kształcimy – wyjaśnia Jarosław Halarewicz, współwłaściciel Bohametu.

Silnym atutem mniejszych firm może być też dobra, kameralna atmosfera, o którą trudno w korporacjach. Chcąc ją zapewnić, powinny przy doborze menedżerów zwracać uwagę nie tylko na ich fachowość, ale i umiejętności współpracy z ludźmi. Nie stać ich zwykle na specjalistyczne szkolenia, które w dużych spółkach pomagają menedżerom poprawić relacje z podwładnymi.

– Nasz szef jest bardzo blisko pracowników, zna praktycznie każdego z imienia i nazwiska, często zagląda na produkcję. Ludzie wiedzą, że interesuje się ich problemami, a w razie kłopotów finansowych mogą liczyć na zaliczkę z pensji – mówi o Marcinie Joppku, prezesie i właścicielu firmy Partners Kinga Tomczak.

Dobra atmosfera liczy się też dla Agnieszki Kabacińskiej, specjalisty ds. kadr w Bohamecie. Gdy przed siedmioma laty przyszła do spółki, pracowało tam 150 osób. Większość z nich jest w Bohamecie i teraz, gdy firma zatrudnia już ponad 300 pracowników. Nie ma też problemów ze znalezieniem ludzi, choć nie szuka ich przez ogłoszenia. – Ci z ogłoszeń rzadko się sprawdzają. Większość naszych pracowników to osoby polecone – wyjaśnia Jarosław Halarewicz.

– Nie ma u nas wewnętrznego wyścigu szczurów. Nawet w dziale handlowym staramy się budować zespół, integrować ludzi – podkreśla Marek Kupczak, współwłaściciel wrocławskiej firmy informatycznej GM System, która zatrudnia 25 osób i konkuruje o specjalistów z dużymi, często międzynarodowymi korporacjami. Koncerny kuszą wysokimi zarobkami, a na wielu młodych ludzi działa też korporacyjna strategia budowania lojalności do firmy.

Szefowie GM System sięgnęli więc po metody amerykańskich koncernów – zatrudnili trenera z USA, który wcześniej współpracował z Siemensem, a od kilku miesięcy pomaga zbudować system motywacji i więzi z firmą w GM System.

– W mniejszej firmie trzeba bardziej dbać o ludzi niż w dużym przedsiębiorstwie, gdzie łatwiej zastąpić odchodzącego pracownika innym – ocenia Wojciech Maciejewicz, szef i właściciel Lupusa. Firma, która specjalizuje się w produkcji blatów i frontów do mebli, zatrudnia 250 osób, w tym 150 w zakładzie w Elblągu. – Ludziom zależy na pracy w dobrej atmosferze i w nowoczesnym zakładzie – ocenia szef Lupusa. Ale wie, że dla pracowników przede wszystkim liczy się płaca. Dlatego w 2007 r podniósł zarobki o ok. 14 proc., a w tym planuje kolejne podwyżki, łącznie o 10 proc.

W Bohamecie wśród zatrudnionych ostatnio pracowników są cztery osoby, który wcześniej pracowały w Anglii. – Zapewniamy przyzwoite zarobki i dobre warunki pracy. Nigdy też ani o minutę nie spóźniliśmy się z wypłatą – podkreśla Jarosław Halarewicz. Również Kinga Tomczak zaznacza, że w Partners zarobki zawsze wypłacano w terminie. – Tak było, nawet w trudnym okresie, gdy wiele firm spóźniało się z pensjami czy wypłacało je w ratach – podkreśla.

Jak zauważa Krzysztof Mojzych, dyrektor Dolnośląskiej Loży BCC, przedsiębiorcy, którzy dbali o pracowników i w latach wysokiego bezrobocia, dziś mają zwykle mniejsze problemy z ludźmi. – Pracownicy są bardziej lojalni, jeśli pamiętają, że szef zachowywał się wobec nich fair – podkreśla dyr. Mojzych.

Spółki