Lider musi być gotów na zmiany

Jaka jest recepta na skuteczną restrukturyzację i zmianę wizerunku firmy, zwłaszcza w czasach, gdy trzeba dodatkowo radzić sobie z dekoniunkturą w gospodarce? Jakie cechy powinni mieć wtedy liderzy? – zastanawiali się podczas debaty „Rzeczpospolitej" szefowie czołowych polskich spółek: Zbigniew Jagiełło, prezes PKO Banku Polskiego, Jakub Karnowski, prezes PKP, Krzysztof Kilian, prezes PGE i Maciej Witucki, prezes Telekomunikacji Polskiej.

Łączy je fakt, że wszystkie  wywodzą się z dawnych państwowych molochów. Dzielą  doświadczenia w restrukturyzacji.

Społeczna zgoda

O ile TP i PKO BP główny etap restrukturyzacji mają już za sobą i w ostatnich latach zabrały się za zmianę wizerunku, to PGE, a jeszcze bardziej Polskie Koleje Państwowe, są dopiero na początku drogi. Ich szefowie są tego zresztą świadomi.

– W Polsce  jest już bardzo niewiele firm tak nietkniętych restrukturyzacją jak PKP – podkreślał Jakub Karnowski, przypominając, że kolejowa spółka jako jedyna w tej grupie nadal jest 100 proc. własnością Skarbu Państwa.

Kierujący od ponad roku PGE Krzysztof Kilian przypominał, że w energetyce przez ponad 20 lat nie było prawdziwej, skutecznej restrukturyzacji. Dopiero niedawno wymusiło ją na firmach branży spowolnienie gospodarcze oraz  wymogi regulacyjne z pakietem klimatycznym na czele.

Jaka jest recepta  na ich udaną restrukturyzację? Krzysztof Kilian zwracał uwagę na konieczność włączenia do tego projektu wszystkich pracowników – od najniższego do najwyższego szczebla – jak również strony społecznej. Według niego, punktem odniesienia dla zmian w grupie PGE jest kończony teraz duży projekt restrukturyzacji kompleksu (kopalni i elektrowni) Turów. Takie zmiany wymagają jednak niełatwej do osiągnięcia zgody społecznej, czyli w praktyce porozumienia ze związkami zawodowymi.

O znaczeniu tej zgody mówił też prezes PKP. – Bez porozumienia z partnerami społecznymi sukces restrukturyzacji nie będzie możliwy – podkreślał Karnowski, zaznaczając, że na przeszkodzie mogą tu stanąć polityczne ambicje związkowców, którzy w takim przypadku dążą do zwarcia. To może być największą barierą w skutecznej restrukturyzacji.

Nowe DNA

Natomiast dla jej powodzenia kluczowy jest dobry plan i umiejętny dobór ludzi. Szczególnie w grupie PKP, gdzie głównym problemem jest restrukturyzacja zatrudnienia.

Jak podkreślał prezes Karnowski, 86 tys. pracowników kolejowej grupy to bardzo hermetyczne środowisko – 90 proc. z nich ma wykształcenie i doświadczenie związane wyłącznie z kolejnictwem. Przy tej skali zatrudnienia nawet tysiąc wprowadzonych do firmy osób będzie stanowiło margines.

Na brak wyzwań nie narzekają też firmy, które główny ciężar restrukturyzacji mają już za sobą. Co nie oznacza końca zmian. Choćby w Telekomunikacji Polskiej, która od roku działa pod rynkową marką Orange.

Maciej Witucki zaznaczał, że rebranding TP na Orange był ostatnim elementem długiego procesu przemian w spółce. Choć były przymiarki, by go przeprowadzić wcześniej, to zarząd nie chciał tego robić w latach 2005–2009, gdy spółka toczyła ostre spory z regulatorem. Fakt ten pogarszał jej wizerunek na tyle skutecznie, że ta sama usługa oferowana pod marką Orange miała o jedną trzecią lepsze wyniki w badaniu satysfakcji klientów niż pod marką TP.

Przy tych doświadczeniach Telekomunikacji Polskiej niedawne odświeżenie i odmłodzenie wizerunku PKO BP może się wydawać łatwym zadaniem. Dużo trudniejsza była poprzedzająca ją zmiana DNA spółki – a właśnie taki cel sobie wyznaczył Zbigniew Jagiełło, obejmując w 2009 r. stanowisko jej prezesa.

Dziś twierdzi, że masa krytyczna tej zmiany została już przekroczona. Co nie oznacza końca przekształceń.

– Konieczna jest stała praca nad poprawą obsługi i procesów, tym bardziej że konkurenci też nie stoją w miejscu – mówił Zbigniew Jagiełło.

Jego zdaniem to właśnie duża konkurencja w branży bankowej ułatwiła przeprowadzenie zmian w PKO BP. Pozwalała obalić argument o wyjątkowej specyfice spółki, gdyż na  rynku bankowym klienci zwracają przede wszystkim uwagę na jakość oferty. PKO BP musiał się więc dostosować do  oczekiwań klientów, co spowodowało szereg zmian w firmie oraz inwestycji.

Osobisty udział szefa

PKO BP zdecydował się wykorzystać  czas kryzysu m.in. na przejęcia i jest teraz w trakcie kupna Nordea Banku.

– To realizacja naszej strategii. Każdy czas jest dobry, jeśli taka decyzja prowadzi do poprawy sytuacji firmy – podkreślał prezes Jagiełło.

Zdaniem Macieja Wituckiego firmy z branży telekomunikacyjnej nie mają tu wyboru. Szalona konkurencja oraz nowe regulacje sprawiają, że niezależnie od sytuacji gospodarczej  muszą inwestować.

Podobnie jest w energetyce, której stan – jak podkreślał Krzysztof Kilian – zmusza  nie tylko PGE do inwestycji w odtworzenie aktywów. Z kolei ich modernizację wymuszają nowe przepisy i dyrektywy.

Zdaniem szefa PGE, nie ma jednej prostej recepty na czas kryzysu.  Przydatna może być pomoc firm doradczych z doświadczeniem zebranym przez lata działalności  na świecie. Nie można jednak liczyć, że zewnętrzny doradca wszystko załatwi. Niezbędny jest stały nadzór  i osobiste zaangażowanie menedżerów firmy, w tym także członków zarządu.  Nie mogą się ograniczać do zdalnej kontroli nad firmowymi projektami.

Zbigniew Jagiełło potwierdza, że osobisty udział kierownictwa firmy w procesie zmian bardzo pomaga w budowaniu zaangażowania pracowników. A bez tego zaangażowania nie ma możliwości wdrożenia nawet  idealnych pomysłów na funkcjonowanie firmy.

– Ludzie muszą w tym partycypować, muszą czuć, że są częścią  projektu, że to jest nasza wspólna wizja – podkreślał prezes PKO BP.

To poczucie wspólnej wizji powinno się zacząć od samej góry, czyli od członków zarządu. Maciej Witucki wspominał, że jedną z największych zmian, jakie musiał przeprowadzić w Telekomunikacji Polskiej, było zbudowanie w ekipie zarządzającej  poczucia współdecydowania o kluczowych dla firmy kwestiach. Oznaczało to odejście od starego modelu decyzyjnego, w którym każdy członek zarządu zajmował się „swoim" pionem i  nie wnikał w przedsięwzięcia realizowane w pionach kolegów.

Nie nakaz, lecz inspiracja

W PKO BP udało się wprowadzić zasadę, że wewnętrzne spotkania powinny być konstruktywne, czyli kończyć się podjęciem  decyzji. Jak podkreślał Zbigniew Jagiełło, przy otwartości na różne argumenty menedżerowie nie mogą zapominać, że ich głównym obowiązkiem jest właśnie podejmowanie decyzji.

– Zarządzanie firmą nie może odbywać się poprzez demokratyczne głosowania każdej kwestii – mówił prezes PKO BP. Dyskusja jest demokratyczna i wysłuchujemy różne poglądy, ale na koniec to szef musi wziąć na siebie odpowiedzialność i podjąć decyzję.

Maciej Witucki ostrzegał  jednak przed rozpowszechnioną w wielu dużych firmach zasadą „gorącego kartofla", gdy ludzie  wypychają decyzje w górę...

– Jako zespół dowodzący Orange w Polsce mamy żelazną zasadę  wyrzucania z agendy zarządu każdej decyzji, która może być podjęta na niższym szczeblu. Zostawiam sobie strategiczne, krytyczne kwestie – podkreślał Witucki.

Nie krył, że nie identyfikuje się z wodzowskim typem lidera lansowanym w USA w latach 80. i 90. Wierzy, że dziś bardziej potrzebni są szefowie wizjonerzy, którzy inspirują, motywują ludzi – i to przede wszystkim podczas bezpośrednich spotkań w terenie. Sam też więcej czasu spędza na motywowaniu ludzi niż na rozwiązywaniu problemów.

Zwolennikami tego modelu są też prezesi firm, które teraz przechodzą restrukturyzację.

– Dajemy wszystkim szansę na wypowiedzenie się, na pokazanie swoich pomysłów – mówił szef PGE, podkreślając, że autorytarne metody nie pomagają w osiągnięciu celu. Choć po dyskusjach trzeba przekonać ludzi, że proces zmian jest nieuchronny.

– Autorytarny lider w PKP był dobry na minione czasy, ale nie na obecne warunki –  oceniał Jakub Karnowski, podkreślając z satysfakcją, że kolejowa spółka jest coraz bardziej atrakcyjna na rynku pracy. Także dla młodych, wykształconych ludzi, którzy widzą w PKP swą szansę wykazania się.

Jednak możliwość realizacji ambitnych przedsięwzięć motywuje też doświadczonych menedżerów. Czy bardziej niż wysokie wynagrodzenia? Maciej Witucki zwracał uwagę, że nie brakuje  menedżerów, którzy z prywatnych firm przechodzą do państwowych spółek właśnie ze względu na wyzwania. Nawet kosztem niższych zarobków.