W poszukiwaniu rady idealnej

Fin Jorma Ollila trafił do rady koncernu Shell wprost z rodzimej Nokii, gdzie krok po kroku piął się wzwyż: od wiceszefa odpowiedzialnego za działania na rynkach międzynarodowych po prezesa i szefa rady nadzorczej. Karierę zaczynał w londyńskim Citibanku.

Jego koleżanka z rady, szefowa komitetu audytu Francuzka Christine Morin-Postel, ma za sobą doświadczenia w zarządzaniu w Societe Generale de Belgique, Suezie, Pilkingtonie i British American Tobacco. Z kolei Wim Kok (przewodniczący komitetu odpowiedzialności społecznej) i Hans Wijers (komitet ds. wynagrodzeń) doświadczyli nie tylko kariery politycznej – pierwszy był holenderskim premierem i ministrem finansów, drugi ministrem gospodarki – ale i praktyki w biznesie, w tym w firmach doradczych.

Już niedługo im podobni menedżerowie mają trafiać do rad nadzorczych takich firm, jak Orlen, PKO BP, KGHM czy PZU. Żart? – Bynajmniej. Po wprowadzeniu nowych zasad naboru do władz najważniejszych spółek Skarbu Państwa, opartych na światowych wzorcach, będzie to jak najbardziej możliwe – mówi „Rz” Adam Jasser, członek Rady Gospodarczej przy Premierze.

Rada – jak już pisaliśmy – szykuje rewolucję w dotychczasowych standardach zarządzania firmami, których strategicznym właścicielem jest państwo. Szczegółowy plan posłowie z Komisji Skarbu mają poznać jutro.

[srodtytul]Naukowcy zastąpili partyjnych kolegów[/srodtytul]

Dotąd w dyskusji na temat zasad, jakimi powinien kierować się państwowy akcjonariusz przy obsadzie kadrowej firm, dominowało hasło „apolityczność”. W praktyce trudne do zrealizowania.

Dotychczasowy sposób rozumienia terminu „nadzór właścicielski” wytrącał z ręki argumenty krytykom wytykającym kolejnym ministrom skarbu, że po wyborach odpłacają się swoim znajomym i zwolennikom posadami w radach nadzorczych i zarządach firm. Bo przecież – jak tłumaczono – trudno mieć pretensje do nadzorcy, że powierza zarządzanie publicznym majątkiem nie pierwszym lepszym menedżerom z ulicy, ale ludziom, do których ma zaufanie. Wszak prywatny biznesmen kieruje się podobną logiką.

Nacisk opinii publicznej dał jednak pewne efekty – przynajmniej w pierwszej lidze firm, na które Skarb Państwa ma istotny wpływ. W tych kilkunastu spółkach trudno dziś znaleźć osoby, których polityczne zasługi wysuwają się na pierwszy plan wobec zawodowych kompetencji, jak Adam Glapiński w Polkomtelu czy Piotr Kownacki w Orlenie za rządów PiS. Choć oczywiście są też wyjątki – do których należy Krzysztof Kołach, były peeselowski wojewoda płocki i wójt gminy Bedlno, pełniący funkcję członka rady nadzorczej Orlenu.

Polityczne nominacje mnożą się za to w spółkach zależnych – czego wielokrotnie opisywanym przykładem jest Krzysztof Zalibowski, działacz mazowieckiej Platformy Obywatelskiej, z wykształcenia fizyk, oddelegowany z rady nadzorczej do zarządu spółki PGE Electra, handlującej energią elektryczną. Do rangi partyjnego zagłębia urasta też grupa KGHM (przykładowo Arkadiusz Gierałt, były szef lubińskiej PO, zasiada w radach czterech spółek).

W firmach matkach nastała za to era naukowców. Nierzadko – trzeba to przyznać – wybitnych w swojej dziedzinie. W strategicznej spółce, jaką jest Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo, można naliczyć ich czterech. W KGHM – pięciu. Dla nadzorcy są bezpieczniejsi, bo merytoryczni, więc oddalają podejrzenia o polityczny charakter nominacji. A przy tym z reguły nie mają ambicji przywódczych, więc skrupulatnie wykonują właścicielskie polecenia. Część z nich o biznesie ma całkiem spore pojęcie, choć wyłącznie teoretyczne.

Równie liczną grupą w radach są ministerialni urzędnicy, dorabiający dzięki tym funkcjom do pensji. To osoby nierzadko bardzo kompetentne, dyrektorzy poszczególnych departamentów, zorientowani w prywatyzacyjnych niuansach. Są jednak obciążeni jedną, zasadniczą wadą, którą można nazwać syndromem szeregowca Ryana. Żołnierz jest zawsze dyspozycyjny, będzie walczył do upadłego. W sytuacjach krytycznych nie wejdzie jednak w rolę dowódcy, bo nie ma odpowiednich kompetencji, poza tym nie chce narazić się mocodawcy – ministrowi skarbu, od którego zależy jego zawodowy byt.

Tymczasem – jak mówi Beverly Behan, specjalistka od zarządzania w firmie doradczej Hay Group, która współpracowała z prawie 90 radami nadzorczymi – o rekrutacji kandydatów nie powinna decydować skłonność do ślepej lojalności wobec akcjonariusza, ale umiejętność dobrego zarządzania ryzykiem i kierowania się interesem firmy.

– Trzeba szukać ludzi, którzy mają za sobą lata własnej kariery biznesowej i znane nazwiska, ale także kompetencje konieczne do zarządzania firmą o danym profilu i związane z zadaniami, jakie ją czekają – mówi Behan. – Jeśli firma planuje akwizycje, w radzie powinna zasiadać przynajmniej jedna osoba z doświadczeniem na tym polu.

[srodtytul]Zorientowani na kapitał[/srodtytul]

– Efekt dzisiejszego podejścia jest taki, że polskie rady nadzorcze pełnią głównie funkcje kontrolne. Są zbyt pasywne. My proponujemy, by rada była ciałem współodpowiedzialnym za wyniki i strategię firmy, a jej przewodniczący – równorzędnym partnerem do dyskusji ze strategicznym inwestorem, a jednocześnie osobą wiarygodną dla podmiotów z zewnątrz – mówi Adam Jasser.

[wyimek]600 firm Skarbu Państwa przeznaczono do prywatyzacji[/wyimek]

Zmiana terminologii nie jest tylko retorycznym zabiegiem. Strategiczny inwestor to taki, którego interesuje przede wszystkim pomnażanie wartości firm, a następnie zwrot z kapitału. Prywatny nie miałby z tym problemów.

Jednak w Polsce wciąż trudno o rodzime grupy kapitałowe, których zasoby pozwalałyby odegrać podobną rolę w kilkunastu największych firmach. Co najwyżej mogą kupować mniejszościowe udziały, traktując je jako krótkoterminową lokatę – a potem odsprzedać z zyskiem zamożniejszym inwestorom z zagranicy. Co w tym złego? – W latach 90. trzeba było prywatyzować, sprzedając firmy inwestorom zagranicznym, bo potrzebowały zachodniej wiedzy o zarządzaniu, know how i kapitału – mówi Adam Jasser. – Teraz realia są inne.

Kapitału i know how te spółki często mają dosyć, a kryzys pokazał, że dla dużych międzynarodowych grup interes lokalny nie zawsze jest priorytetem. Część banków przy tej okazji znacjonalizowano, więc jaki interes w tym, żeby polski Skarb Państwa miał zostać zastąpiony swoim odpowiednikiem z innego kraju?

– Skoro na razie nie możemy oczekiwać strategicznych inwestorów krajowych, zanim się ich dorobimy, warto spróbować tak zmienić zasady zarządzania , żeby Skarb Państwa zaczął działać jak wysokiej klasy inwestor strategiczny – dodaje Jasser. – To szansa, żeby nie dopuścić do dryfu wielu przedsiębiorstw. Jeśli się nie powiedzie, może trzeba będzie je sprzedać do dna – zaznacza.

Nowe reguły, zgodnie z którymi członków rad nadzorczych ma wyłaniać powoływany przez premiera Komitet Nominacyjny, przy wsparciu wyspecjalizowanych firm doradczych, mają dotyczyć maksymalnie 20 firm, które w opinii Rady Gospodarczej mają nie tylko masę krytyczną dla gospodarki narodowej, ale rozwojowy potencjał europejski i globalny: PKN Orlen, PZU, PKO BP, KGHM. Niektóre firmy energetyczne też pasują do tego modelu, ale kopalnie – już niekoniecznie.

Konkursy i egzaminy do rad nadzorczych państwowych spółek pójdą w tej grupie w odstawkę, bo poprzeczkę trzeba ustawić znacznie ponad biurokratyczno-formalistyczne kryteria. – To będzie indywidualny wybór pod konkretne zamówienie, a kadrowy zasób Skarbu Państwa jest ustandaryzowany – mówi Adam Jasser.

Nadzór nad tą grupą ma sprawować wyspecjalizowany Urząd Nadzoru Właścicielskiego w ramach resortu skarbu, złożony z osób zdolnych do strategicznego myślenia o przedsiębiorstwach: z doświadczeniem w bankowości inwestycyjnej czy firmach konsultingowych. Kandydatów do rad firm o znaczeniu strategicznym dla bezpieczeństwa państwa, niekoniecznie nastawionych na pomnażanie wartości, może nominować bezpośrednio minister skarbu lub inne agendy go reprezentujące.

[ramka][b]Norwegia da przykład kierunku, w którym pójdą polskie rozwiązania[/b]

W krajach anglosaskich oraz w Skandynawii, Kanadzie, Stanach Zjednoczonych i Japonii obowiązuje tak zwany model jednopoziomowy: odpowiednikiem rad nadzorczych są rady dyrektorów. Nie jest to jednak ten sam produkt w innym opakowaniu, bo w radach dyrektorów mogą zasiadać także reprezentanci podmiotów powiązanych ze spółką relacjami biznesowymi, jak prawnicy, doradcy czy klienci.

Jak zapewniają przedstawiciele Rady Gospodarczej przy Premierze, nowy system nadzoru właścicielskiego nie będzie jednak zmierzał w tym kierunku – model z radą nadzorczą funkcjonuje w Polsce dość dobrze i jest na tyle ustabilizowany, że nie ma sensu z niego rezygnować. Pewne elementy systemu z radą dyrektorów zostaną jednak przeniesione na rodzimy grunt, jeśli do rad nadzorczych faktycznie będą mogli startować menedżerowie z zagranicy.

Punktem odniesienia dla Rady Gospodarczej jest Norwegia, gdzie udało się stworzyć taki system zarządzania majątkiem państwowym, który nie odbiega od prywatnego. Zakres własności państwowej w tym kraju jest jednak większy, niż docelowo miałoby to wyglądać w Polsce – ok. 40 proc. kapitalizacji rynku przypada na państwowe firmy. W Norwegii komitety nominacyjne funkcjonują w każdej spółce, w Polsce byłoby to zbyt skomplikowane i kosztowne. Będzie więc działał jeden, realizując zlecenia rekrutacji „na miarę” konkretnych firm. [/ramka]