Michael Sandel, jeden z najwybitniejszych współczesnych amerykańskich filozofów i etyków, w książce „Czego nie można kupić za pieniądze? Moralne granice rynku” pisał (o kryzysie w 2008 r.): „era triumfalizmu rynkowego dobiegła końca. Kryzys finansowy nie tylko rzucił cień na zdolności rynku do efektywnego zarządzania ryzykiem, ale także wywołał powszechne poczucie, że rynek oddzielił się od moralności i że trzeba je jakoś na powrót połączyć”.

Jak tego dokonać? – Na przykład wskazując na ponadekonomiczny sens prowadzenia biznesu, nazwany społeczną odpowiedzialnością biznesu. Wszyscy jesteśmy świadkami postępującej globalizacji niosącej swobodny przepływ kapitału i niekrępowany granicami zasięg działania przedsiębiorstw, nieograniczony dostęp do informacji i rozwój nowych technologii oraz zmiany demograficzne i kulturowe, określane zbiorczo mianem nowej gospodarki. Jedną z konsekwencji tych zmian jest wzrost świadomości społeczeństw i wynikająca z niej zmiana wymagań wobec pracodawcy i wykonywanej pracy. Pracownicy wiedzy – jak określił ich Peter Drucker, ekspert ds. zarządzania, wykładowca akademicki – i ich innowacyjność stają się głównym aktywem przedsiębiorstwa, a stawianie klienta w centrum uwagi, odpowiadanie na jego potrzeby i możliwości finansowe decydują o cechach oferowanych produktów. Tym bardziej aktualny wydaje się więc postulat zmiany kryterium oceny efektywności organizacji na bardziej złożoną kombinację faktorów sukcesu – wartości nadrzędnych zrównoważonego rozwoju, takich jak: zadowolenie klienta i kooperantów, dobra atmosfera i satysfakcja pracowników, sprawiedliwe zyski dla właścicieli oraz działanie na rzecz lokalnych społeczności i środowiska naturalnego – mówi Marek Gliwny, ekspert i wykładowca Wydziału Ekonomicznego w Szczecinie Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu.

Etyczny biznes zawsze się obroni

Książka „Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych” Jamesa C. Collinsa i Jerry’ego I. Porrasa oraz publikacje Thomasa J. Petersa, Roberta H. Watermana potwierdzają, że konsekwentne trzymanie się przez organizację – niezależnie od okresowej mody czy sytuacji rynkowej – swojej misji i nadrzędnych wartości, przy jednoczesnym elastycznym podejściu do strategii i modelu biznesowego, jest jedną z głównych cech wspólnych firm odnoszących trwały sukces w biznesie. – I mimo że te wartości same w sobie nie gwarantują biznesowego powodzenia, istnieje wiele przykładów, jak odejście od wypracowanych zasad przyczynia się do upadku firm „stworzonych, by trwać” – mówi Marek Gliwny.

Z szacunków wynika, że obecnie ponad blisko 80 proc. firm rozwiniętych gospodarek świata deklaruje, że działają zgodnie z przyjętym w przedsiębiorstwie zestawem wartości.

– Zauważając potrzebę definiowania własnej tożsamości nie tylko w kontekście oferty produktowej skierowanej do rynku, ale także w obszarze szeroko rozumianej społecznej odpowiedzialności biznesu, wchodzącej w skład szerszej domeny filozofii praktycznej: etyki biznesu, przedsiębiorstwa na świecie coraz częściej definiują zbiór własnych firmowych wartości. Ustalając za kluczowe słowa hasła będące swoistym kodem genetycznym przedsiębiorstwa, określają oczekiwane postawy wewnątrz organizacji i tworzą swój wizerunek. Konsekwentne stosowanie w praktyce biznesowej zasad takich jak: przejrzystość, wiarygodność, jakość, uczciwość, lojalność, odpowiedzialność, szacunek czy satysfakcja klienta, dbałość o środowisko naturalne, w dłuższej perspektywie powinno zapewnić trwałość i zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa, zapewniający realizowanie celów biznesowych przy uwzględnieniu interesów wszystkich interesariuszy – dodaje Marek Gliwny z Wyższej Szkoły Bankowej.

Dodatkowym argumentem przemawiającym za etycznym prowadzeniem biznesu jest zaufanie klientów, jakie wzbudza organizacja działająca zgodnie z powszechnie uznanymi wartościami. To sprawdziło się szczególnie w sytuacji zagrożenia. – Pandemia jest doskonałym przykładem, jak wobec niejasnego i nieprzewidywalnego zagrożenia ludzie poszukują bezpiecznej „oazy”, którą mogą być dostawcy usług czy pracodawcy odwołujący się do poczucia wspólnoty i wzajemnej odpowiedzialności. To ewolucyjny mechanizm opisany w psychologii przez Roya Baumeistera i Marka Leary’ego. Zgodnie z ich teorią potrzeba przynależności stanowi podstawową ludzką motywację. Badacze znaleźli empiryczne dowody, analizując wyniki ponad 300 badań, na ogromny wpływ tego wrodzonego mechanizmu na nasze myśli, emocje i zachowania. To naturalna skłonność człowieka do bycia częścią większej zbiorowości wyznającej podobne wartości, prezentującej bliskie nam postawy i zainteresowania – mówi ekspert.

Autonomia, kompetencje

i przynależność – zgrany zespół jest na wagę złota

Etyczne działanie organizacji i posługiwanie się wspólnymi wartościami pomagają także w budowaniu wśród pracowników potrzeby przynależności i tożsamości firmowej.

– Podzielanie przez członków grupy osobistych wartości sprawia, że ich poziom wzajemnego zaufania wzrasta. Opierając się na wspólnych ideałach i życiowych priorytetach, nie muszą „sondować” swoich zachowań i postaw wobec określonych sytuacji w pracy. Kierują się bowiem nadrzędnymi dla siebie wartościami, które są dla nich wspólne, a które wyraźnie wskazują zgodne z nimi wzorce codziennego postępowania. Kiedy menedżer ma zaufanie do współpracowników, w naturalny sposób pozwala im na większą samodzielność, mniej ich kontroluje, nie potrzebuje szczegółowych procedur stanowiących dodatkowy element sprawowania nad nimi nadzoru. Tak realizowana autonomia pracownika wpływa korzystnie na gotowość brania przez niego odpowiedzialności za efekty swojej pracy, zwiększa szanse na osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów – mówi Marek Gliwny. I podkreśla, że odnoszone sukcesy w pracy i budowane dzięki temu poczucie kompetencji przyczyniają się z kolei bezpośrednio do podnoszenia samooceny pracownika. Zdaniem eksperta człowiek mający wyższą samoocenę (poczucie własnej wartości) częściej doświadcza pozytywnych emocji, chętniej inicjuje relacje społeczne i łatwiej adaptuje się do zmian, jest też bardziej otwarty na efektywną współpracę w zespole. – W tak powstających bliskich relacjach interpersonalnych ludzie jeszcze lepiej poznają siebie nawzajem, co umacnia ich wspólne pojmowanie osobistych wartości. Zaspokajanie trzech potrzeb psychologicznych: autonomii, kompetencji i przynależności, tworzy zgodnie z teorią autodeterminacji najbardziej sprzyjające warunki do wzbudzania motywacji autonomicznej (wewnętrznej), która stanowi podstawowy czynnik generujący autentyczne zaangażowanie pracowników. I w ten sposób emocjonalny efekt zaangażowania w oparciu o wspólne wartości rośnie niczym kula śniegowa – wyjaśnia Marek Gliwny. Każda firma, która prowadzi swoją działalność w oparciu o społeczną odpowiedzialność, może liczyć na wymierne korzyści. ©℗

—a.u.