Izolacja w firmie jest wrogiem twórczego myślenia

Rz: Innowacje opłacają się przedsiębiorstwom?

Krzysztof Kozłowski: Zawsze się opłacają, jeśli rzeczywiście są innowacjami, czyli pomysłami po wdrożeniu.

Trudno w warunkach dużego przedsiębiorstwa wyhodować i wdrożyć innowację?

Kiedy dochodzi do realizacji, wszystkim się wydaje, że to najbardziej oczywista rzecz na świecie. Nikt nie kwestionuje przydatności telefonu z ekranem dotykowym, ale tylko Apple'owi udało się poskładać w jedną funkcjonalną całość dobrze znane technologie i wprowadzić na rynek pod postacią iPhone'a. Takie innowacje budzą zresztą najwięcej emocji, podczas gdy efektywność R&D moim zdaniem jest sumą prostych, praktycznych udogodnień. Na przykład w grupie TP: optymalizacja klimatyzacji w obiektach telekomunikacyjnych. Mało spektakularna, ale przynosząca konkretne oszczędności kosztów energii elektrycznej.

Trudno jest wydobyć od ludzi pomysły?

Nie. Trudniej jest znaleźć dla nich zastosowanie i przeprowadzić wdrożenie. Inżynierowie, często pracując nad jednym projektem, wpadają na pięć nowych pomysłów. Trzeba je od nich wydobyć i pomóc zamienić we wdrożenie. Kluczem jest rozmowa, stała komunikacja w ośrodku R&D. Dlatego zależy mi na jak najbardziej bezpośrednich kontaktach pomiędzy moimi pracownikami. Walczę z zamkniętymi pomieszczeniami, z długimi korytarzami. Nie wszystko da się zrobić od razu, ale udało się zmienić sposób myślenia pracowników, że drzwi powinny być otwarte! Ja mam swoje otwarte ciągle.

Ludzie myślą praktycznie czy abstrakcyjnie?

Bardzo praktycznie, ale często ich wiedza i pomysłowość ograniczają się do centrum R&D. Czasem brakuje wiedzy, gdzie to zastosować. Dlatego tak ważne jest, żeby nie zamykać się i ciągle rozmawiać z kolegami z innych pionów przedsiębiorstwa. W naszym przypadku oznacza to pion techniki. Często rozmowa wygląda tak: „mamy taki a taki problem... ale przecież my to dawno już w R&D rozwiązaliśmy!". Uważam, że udało nam się wytworzyć kulturę komunikacji unikalną na skalę całej grupy France Telecom, do której należy TP.

Dlaczego?

Nasze kontakty z kolegami z jednostek operacyjnych, mimo że zorganizowane polegają na wielu niesformalizowanych interakcjach. Na całym świecie, w każdej korporacji są tendencje do budowania pionowych silosów izolujących ludzi wewnątrz jednej firmy. My staramy się te silosy burzyć. Koledzy z Francji mówią o tym z uznaniem, a koledzy z Chin z zazdrością, bo tam w ogóle nie ma pionów operacyjnych.

Dla działu, którym pan kieruje, pomysły i innowacje są działalnością statutową. A jak wygląda pobudzanie do innowacyjności innych pionów?

Pod naszym patronatem co roku prowadzony jest, obejmujący całą grupę pracowników i współpracowników, konkurs na najciekawszy pomysł. Traktujemy to bardzo poważnie, czego dowodem jest pula nagród na poziomie 250 tys. zł. W tym roku mieliśmy ponad 400 zgłoszeń. Poprzeczka jest zawieszona wysoko, bo projekt musi zawierać analizę ekonomiczną, udowadniać przydatność i opłacalność. Dodatkowo nagradzamy te projekty, które już doczekały się wdrożenia.

Ile pomysłów zostaje wdrożonych?

Jeśli wdrożymy jeden na pięć, to jest to już dobre osiągnięcie, a jeden na dziesięć to minimum. Zachęcam moich pracowników, którzy zgłaszają pomysły: „róbcie to razem z pionami operacyjnymi". To jest dobrze widziane, bo świadczy o wstępnej praktycznej weryfikacji, no i ma większą szansę na wdrożenie.

A jak ocenia pan otwartość swojej grupy na innowacje? Innowacja oznacza zwykle zmianę, a zmian ludzie nie lubią...

Odpowiem, trawestując cytat z polskiej komedii: „Polacy bardzo lubią nowości... pod warunkiem że je dobrze znają". Na poważnie: innowacja jest zmianą, a zmiana ryzykiem, więc trzeba odwagi, aby je podjąć. Paradoksalnie najłatwiej jest powiedzieć, że nasza konkurencja coś robi, więc my też musimy. Dodatkowo w tak dużej firmie jak nasza wdrożenie długo trwa. I trudno to przeskoczyć. Ze względu na skalę i zobowiązania, jakie nakłada np. giełda czy regulator rynku, wdrażanie produktów na rynek trwa długo, mimo że w laboratorium od dawna są technologicznie gotowe.