– Po ogłoszeniu upadłości nikt nie chciał z nami handlować. Nikt nie chciał dać nam towaru z płatnością opóźnioną choć o jeden dzień. A pracownicy tak bali się o swoje pensje, że zastanawiali się, czy w ogóle pracować, więc wypłacaliśmy im tygodniówki, zamiast pensji co miesiąc. Bo na tyle dni byli w stanie nam zaufać – przypomina sobie Tomasz Łączyński, prezes Zakładów Mięsnych PEKPOL Ostrołęka SA. Już tylko nieliczni pamiętają tamte kłopoty – ogłoszenie upadłości w roku 2002 i powolne, mozolne odbudowywanie pozycji firmy na rynku. – Prezes nie ma wątpliwości: – Wyjście z upadłości to najlepszy dowód na wiarygodność i rzetelność przedsiębiorstwa.
Pod koniec lat 90. ówczesne Zakłady Mięsne Ostrołęka były coraz bardziej uzależnione od inwestora strategicznego – Zakładów Mięsnych Morliny SA. Zlikwidowano część działów od uboju przez linie konserw, do marketingu i działu handlowego. Zamknięto ponad 50 sklepów firmowych w kraju. W 2002 roku akcje Zakładów Mięsnych „Ostrołęka" S.A. odkupiła SPS Handel S.A. Ponieważ ponad 60 proc. produkcji realizowano na potrzeby Morlin, to po transakcji firma straciła ponad 60 proc. obrotów. – Tak zaczynaliśmy restrukturyzację. Mówiłem współpracownikom: ktoś nam gumką wymazał odbiorców, a zostawił koszty. – Na pytanie, kto pierwszy zaufał firmie oprócz załogi, Łączyński odpowiada: – BRE Bank. Wszyscy inni uciekali.
Chociaż wydawałoby się, że firmy i ich prezesi powinni chętnie rozmawiać o tym, jak ich firmom udało się przebrnąć przez upadłość, albo zrealizować postępowanie naprawcze, jest odwrotnie. W jednej z dużych firm stalowych, która w zeszłym roku zakończyła postępowanie układowe i rozliczyła się z wierzycielami, jeden z szefów powiedział: – To nie jest czas, by się chwalić. Za duże ryzyko.
W zeszłym roku sądy gospodarcze poinformowały o upadłości ponad 900 firm. To najwięcej od ośmiu lat, bo w 2004 roku ogłoszono 1116 upadłości. Ponad 700 z nich to upadłość likwidacyjna, a tylko 166 to układowa, która daje spółce ochronę przed wierzycielami. Sąd się na nią zgadza, gdy firma może zagwarantować spłatę wierzycieli, i to w wyższym stopniu, niż mogłoby to nastąpić w wyniku sprzedaży zadłużonego majątku firmy (czyli likwidacji).
Mirosław Misztal, prezes Monnari, firmy odzieżowej, która skończyła już postępowanie układowe, przyznaje, że najtrudniejszym momentem było oczekiwanie, czy wierzyciele zagłosują za propozycjami układowymi zaproponowanymi przez spółkę. Okazali się sprzymierzeńcami procesu naprawczego. – Menedżerowie wciąż obawiają się stygmatyzacji. Starają się więcej ratować firmę jeszcze jednym kontraktem, jeszcze jednym kredytem. Potem często okazuje się, że dla firmy jest już za późno na program naprawczy – przyznaje Dariusz Gawroński, dyrektor generalny Krośnieńskich Hut Szkła KROSNO S.A, które od kilku lat wciąż znajdują się w upadłości likwidacyjnej, ale nie przerwały produkcji. Firma zatrudnia ponad 2 tysiące pracowników, 70 proc. produkcji eksportuje. Dariusz Gawroński jest prawnikiem. Najpierw prowadził kancelarię prawna, a potem pracował jako syndyk. W jego karierze Krosno jest pierwszą firmą, gdzie udaje się zachować produkcję, choć w ramach restrukturyzacji i cięcia kosztów trzeba było zamykać spółkę córkę – hutę szkła w Tarnowie. – Odzyskiwanie zaufania trwało rok. Klienci chcieli uciec, ale udało się ich zatrzymać. Dyrektor ma nadzieję, że uda się sprzedać hutę. Jesienią ogłoszono przetarg. Wierzyciele wciąż czekają na zapłatę. Krosno – jak wiele innych firm – wpadło w tarapaty z powodu opcji walutowych.
