Zwolnienia, a wcześniej niewygodne pytanie: po co właściwie firmie rozbudowany dział HR? Fintech Bolt poszedł najdalej, likwidując cały zespół personalny. Uber ograniczył zatrudnienie w obszarze People and Places, a Amazon wskazał rozwój sztucznej inteligencji jako jeden z czynników zmieniających zapotrzebowanie na pracowników.

Nie oznacza to jednak końca HR. Coraz wyraźniej widać natomiast, że biznes przestaje przyjmować na wiarę deklaracje, iż działy personalne są jego strategicznym partnerem. Zarządy oczekują dowodów na ich realny wpływ na funkcjonowanie organizacji.

Zmienia się również charakter pracy specjalistów HR. Sztuczna inteligencja i automatyzacja mogą przejąć część rutynowych zadań, w tym związanych z wyszukiwaniem i pozyskiwaniem kandydatów. Znaczenia nabierają natomiast selekcja i ocena kompetencji, analiza danych, doradztwo dla menedżerów oraz udział w podejmowaniu decyzji dotyczących organizacji.

Duże firmy ograniczają struktury HR

Zarządy firm coraz częściej mówią działom HR „sprawdzam”. W ostatnich miesiącach pojawiły się informacje o redukcjach zatrudnienia obejmujących także zespoły personalne. Wśród powodów wymieniane są restrukturyzacje, upraszczanie organizacji oraz przesuwanie środków na rozwój sztucznej inteligencji.

Głośnym echem odbiła się decyzja CEO amerykańskiego fintechu Bolt, który zwolnił cały dział HR, a następnie stwierdził, że dzięki temu „problemy zniknęły”. Jego zdaniem specjaliści HR są potrzebni raczej dużym firmom funkcjonującym w spokojnych czasach.

Nie był to odosobniony przypadek. W czerwcu Uber zapowiedział likwidację 23 proc. stanowisk w dziale People and Places, obejmującym HR, rekrutację oraz obszary związane z kulturą organizacyjną. Zmiany mają uprościć strukturę firmy i poprawić jej funkcjonowanie.

Jill Gazelbaker, która objęła funkcję dyrektora ds. korporacyjnych, tłumaczyła pracownikom, że wraz z rozwojem firmy niektóre części organizacji stały się zbyt złożone i rozdrobnione. Problemem były m.in. dublujące się zadania, niejasny podział odpowiedzialności i zbyt słaba współpraca między zespołami HR a biznesem.

Redukcje obejmują również firmy obecne w Polsce. HSBC zdecydowało w czerwcu o zwolnieniu około 400 pracowników krakowskiego oddziału. Ostatnia tura, obejmująca 128 osób, dotyczyła m.in. IT, cyberbezpieczeństwa oraz właśnie działu HR.

Pod koniec 2025 r. Amazon zwolnił natomiast 14 proc. pracowników People Experience and Technology (PXT), zatrudniającego ponad 10 tys. osób na całym świecie.

CEO Amazona Andy Jassy wskazywał, że coraz szersze wykorzystanie generatywnej sztucznej inteligencji i agentów AI zmieni sposób wykonywania pracy. W efekcie firma będzie potrzebowała mniej osób do wykonywania częsci obecnych zadań, a więcej do robienia innych.

Nie oznacza to jednak, że HR czeka masowa likwidacja miejsc pracy. Według raportu Grant Thornton w lipcu tego roku liczba ofert pracy dla specjalistów HR wzrosła o 3 proc. w porównaniu z lipcem 2025 r. Nieznacznie zmniejszyła się natomiast liczba ofert dla HR Business Partnerów. Rynek pracy nie pokazuje więc załamania popytu na specjalistów personalnych. Wskazuje raczej na zmianę oczekiwań wobec ich kompetencji i roli.

Partnerstwo z biznesem trzeba udowodnić

Zdaniem Róży Szafranek, founderki i CEO HR Hints oraz Culturivy® Institute, biznes po raz kolejny znalazł się w momencie, w którym mówi HR-owi „sprawdzam”.

– Odkąd zaczęłam pracę zawodową, nieustannie słyszę, że HR powinien być partnerem biznesowym. Problem polega jednak na tym, że bardzo rzadko wyjaśnia się, co to właściwie oznacza. Nie dla samego HR-u, tylko dla biznesu, który tego partnera potrzebuje – wskazuje.

Jej zdaniem jednym z problemów jest sposób, w jaki branża personalna przez lata mówiła o swojej roli. Partnerstwo z biznesem bywało przedstawiane jako potwierdzenie pozycji HR w organizacji i jego obecności przy stole decyzyjnym, zamiast jako konkretna wartość dostarczana przedsiębiorstwu.

Znacznie istotniejszą kwestią jest jednak odpowiedzialność. Łatwo zadeklarować, że HR jest partnerem biznesu, znacznie trudniej wskazać konkretne rezultaty, za które powinien odpowiadać.

– Jeżeli liderzy potrafią skutecznie zarządzać ludźmi, jasno wyznaczać cele, rozliczać efekty pracy i budować zaangażowanie, rola HR rzeczywiście staje się ograniczona, a nawet zerowa. Problem polega jednak na tym, że większość organizacji nie potrafi zarządzać obszarem ludzkim – mówi Szafranek.

Zwraca jednocześnie uwagę na różnicę pomiędzy modelem HR wypracowanym w dużych międzynarodowych korporacjach a realiami znacznej części polskich przedsiębiorstw, w których poszczególne funkcje są bezpośrednio konfrontowane z pytaniem, jaką wartość przynoszą firmie.

HR nie odpowiada sam za wynik firmy

Wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa rośnie zapotrzebowanie nie tylko na sprawną administrację kadrową. Potrzebne są także kompetencje pozwalające łączyć perspektywę pracownika, menedżera i biznesu.

– Coraz większe znaczenie będzie miało nie to, jak sprawnie HR realizuje zadania administracyjne, lecz to, jaki wpływ wywiera na decyzje organizacyjne, jakość przywództwa, retencję, rozwój pracowników i produktywność. Nie oznacza to jednak, że HR odpowiada za wynik biznesowy firmy. Jest on wspólną odpowiedzialnością zarządu, menedżerów i całej organizacji – uważa Joanna Jackowska, senior consultant w Antal Finance.

Rolą HR powinno być przede wszystkim dostarczanie danych, narzędzi i procesów pozwalających podejmować trafniejsze, szybsze i bardziej przewidywalne decyzje dotyczące pracowników.

Dotyczy to również rekrutacji. Jeśli kończy się ona niepowodzeniem, odpowiedzialność rzadko leży wyłącznie po stronie HR. Problemem może być także menedżer, który nie potrafił precyzyjnie określić potrzeb, właściwie ocenić kandydata albo skutecznie wdrożyć nowego pracownika do zespołu.

– Odpowiedzialność za jakość zatrudnienia nie kończy się w dniu podpisania umowy. HR powinien analizować skuteczność rekrutacji, wyciągać wnioski z rotacji i wspierać proces wdrożenia nowych pracowników. Nie zastąpi jednak menedżera, który odpowiada za codzienne zarządzanie, rozwój i wykorzystanie potencjału członka zespołu – podkreśla Jackowska.

Jeżeli po kilku miesiącach okazuje się, że zatrudnienie było nietrafione, najczęściej oznacza to więc nie błąd jednej osoby lub działu, lecz całego procesu – od rekrutacji, przez onboarding, po zarządzanie pracownikiem.

Dobrego menedżera HR nie zastąpi

Na znaczenie odpowiedzialności kadry zarządzającej zwraca uwagę również Róża Szafranek.

– Bardzo często przypisujemy HR odpowiedzialność za rzeczy, na które w rzeczywistości nie ma decydującego wpływu. Dobry rekruter nie zbuduje dobrego zespołu za słabego menedżera. Jeżeli lider nie potrafi jasno określić celów, nie komunikuje oczekiwań, nie rozlicza efektów pracy i nie tworzy warunków do rozwoju, nawet najlepiej przeprowadzona rekrutacja nie zapewni sukcesu – ani człowiekowi, ani firmie – podkreśla ekspertka.

Dlatego jej zdaniem HR nie powinien być rozliczany wyłącznie z liczby zatrudnionych osób czy poziomu retencji. Są to istotne wskaźniki, ale wtórne wobec celów biznesowych organizacji. Ważniejsze jest to, czy HR pomaga menedżerom skutecznie zarządzać zespołami i osiągać cele biznesowe. Nie chodzi o wyręczanie liderów, ale o wsparcie ich w podejmowaniu decyzji dotyczących pracowników, ocenie ich pracy, rozwoju czy zasad wynagradzania.

Zdaniem Szafranek zaangażowania pracowników nie budują przede wszystkim benefity, lecz poczucie sprawiedliwości i przewidywalności. Szczególnie istotne staje się to w warunkach rosnącej niepewności.

Menedżer nie zawsze jest dziś w stanie powiedzieć pracownikom, jak będzie wyglądała przyszłość firmy. Powinien jednak jasno komunikować, czego od nich oczekuje, z czego będą rozliczani, jakie możliwości rozwoju może zaoferować organizacja i jakie są realne perspektywy.

AI przejmie procesy. HR ma dostarczać wiedzę

Kolejnym czynnikiem zmieniającym działy personalne jest sztuczna inteligencja. Automatyzacja może przejąć znaczną część powtarzalnych zadań, co zmieni zapotrzebowanie na część dotychczasowych kompetencji.

– Za dziesięć lat HR będzie najprawdopodobniej mniej zajmował się obsługą procesów, a bardziej wspieraniem organizacji w podejmowaniu lepszych decyzji personalnych. Automatyzacja i sztuczna inteligencja przejmą część zadań administracyjnych, natomiast na znaczeniu zyskają kompetencje, których technologia nie zastąpi: doradztwo dla menedżerów, projektowanie organizacji, rozwój liderów, umiejętność wykorzystywania danych oraz realny wpływ na decyzje strategiczne – przewiduje Joanna Jackowska.

Agnieszka Zielińska, dyrektor Polskiego Forum HR, widzi w rozwoju AI także szansę dla działów personalnych. Sztuczna inteligencja może przejąć część rutynowych zadań, a jednocześnie pomóc HR lepiej wykorzystywać dane. Dzięki nim łatwiej ocenić, jakich kompetencji brakuje w firmie i jakich pracowników będzie ona potrzebowała w przyszłości. To może wzmocnić pozycję HR w rozmowach z zarządem.

AI zmieni również rekrutację. Jak zauważa Róża Szafranek, samo wyszukiwanie kandydatów będzie miało coraz mniejsze znaczenie, bo część tej pracy przejmie technologia. Ważniejsza stanie się umiejętność wyboru odpowiednich osób i oceny ich kompetencji.

Nie wystarczy więc znaleźć dobrego kandydata. Trzeba będzie ocenić, czy ma kompetencje, których firma rzeczywiście potrzebuje. Rola HR będzie coraz mniej polegała na „ściąganiu najlepszych ludzi z rynku”, a coraz bardziej na pomaganiu menedżerom w podejmowaniu trafnych decyzji dotyczących pracowników.

 Weronika Szkwarek, dziennikarka portalu pulshr.pl

Materiał powstał we współpracy z pulshr.pl