Debatę, nad którą patronat objęła „Rzeczpospolita”, moderowała Ewa Szadkowska, zastępca redaktora naczelnego i szef działu Prawo. W dyskusji wzięli udział Julia Besz, Compliance Officer z Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie, Alicja Kotłowska z Uniwersytetu SWPS, Wojciech Niezgodziński, partner w dziale zarządzania ryzykiem nadużyć w EY Polska, oraz Krzysztof Rożko, wspólnik zarządzający KRWLegal/LegalWell, kancelarii partnerskiej sieci Kancelarie RP.

Rozmowa koncentrowała się wokół fundamentalnego pytania o możliwość łączenia zysku z etyką, wpływ regulacji unijnych na funkcjonowanie przedsiębiorstw oraz praktyczne aspekty budowania kultury etycznej w organizacjach. Uczestnicy przedstawili zarówno dane z badań, jak i doświadczenia z praktyki biznesowej, pokazując złożoność wyzwań stojących przed współczesnymi przedsiębiorstwami.

Etyka a wartość biznesowa

Alicja Kotłowska zaprezentowała wyniki tegorocznego badania przeprowadzonego wśród tysiąca pracowników, ukazujące zmianę postaw wobec celów biznesowych. Trzy dekady temu, gdy pytano pracowników, czy zysk powinien być najważniejszym celem firmy, aż 58 proc. pracowników w Polsce odpowiadało twierdząco. W tym roku, w badaniu przeprowadzonym wiosną, odsetek ten spadł do 31 proc. 

Przedstawicielka świata akademickiego zwróciła uwagę na zmianę paradygmatu – od koncepcji Miltona Friedmana, według której głównym celem biznesu jest maksymalizacja zysku, ku idei interesariuszy Edwarda Freemana, uwzględniającej także pracowników, konsumentów, partnerów biznesowych i środowisko. – Widać, że w Polsce rośnie świadomość, że celem biznesu obok zysku jest także realizacja szerszej misji społecznej – podkreśliła ekspertka.

Julia Besz przywołała badanie z 2019 roku, które trwało pięć lat i dotyczyło 100 najbardziej etycznych firm globalnych. – Firmy uznane za najbardziej etyczne na świecie osiągały lepsze wyniki finansowe niż ich konkurenci. Te dane pochodzą z wyników giełdowych wspomnianych firm w Stanach Zjednoczonych. Dlatego moim zdaniem w tych sprawach możemy sobie dobrze radzić, jeśli robimy właściwe rzeczy – argumentowała przedstawicielka Philip Morris Polska.

Krzysztof Rożko zwrócił uwagę na aspekt inwestycyjny etycznego działania. – Moim zdaniem etyka w biznesie naprawdę przyciąga inwestorów. Działając przejrzyście, odpowiedzialnie i stabilnie, zgodnie z naszymi wartościami, zachęca się nowych inwestorów do zwiększania wartości firmy. Zaufanie to taka waluta – stwierdził mecenas, dodając, że nieetyczne zachowanie przynosi tylko chwilowy zysk, podczas gdy działanie zgodne z etyką i wartościami przynosi długofalowe korzyści.

Wojciech Niezgodziński przedstawił perspektywę historyczną dotyczącą zmian w wycenie przedsiębiorstw. – Mniej więcej w latach 80., jak się spojrzy na wyceny na przykład Standard & Poor’s, około 80 proc. wartości stanowiły aktywa trwałe, materialne. Po latach 80. nastąpiło odwrócenie tego na rzecz mniej więcej 20 proc. wartości aktywów trwałych, materialnych i 80 proc. budowanych przez pozostałe, w tym reputację – wskazał partner z EY Polska.

Ekspert przytoczył również wyniki badania dotyczącego dylematów etycznych pracowników. – Zadaliśmy pytanie, czy miałeś na tyle poważny dylemat etyczny w pracy, który powodował, że zastanawiałeś się bądź zmieniłeś pracę. Ponad 60 proc. osób odpowiedziało, że taki dylemat miało i w związku z tym rozważało bądź zmieniło pracę, a 13 proc. faktycznie dokonało tej zmiany – podał Wojciech Niezgodziński, argumentując, że jeśli firmy chcą mieć najlepsze kadry, powinny działać w sposób etyczny.

Regulacje jako motor zmian

Alicja Kotłowska zwróciła uwagę na dwutorowy charakter zmian w podejściu do etyki w biznesie. – Z jednej strony mamy ogromny przyrost regulacji prawnych – w ciągu ostatnich 30 lat pojawiło się ich naprawdę wiele. Wystarczy wspomnieć wszystkie unijne dyrektywy, które Polska musiała wdrożyć przed akcesją do Unii Europejskiej – to one znacząco podniosły standardy etyczne w biznesie – zauważyła ekspertka.

Jednocześnie podkreśliła, że równie istotne są zmiany społecznych norm i świadomości etycznej. – Drugi wymiar to ewolucja norm zachowań – tego, co uznajemy za właściwe, uczciwe i akceptowalne w relacjach zawodowych. Nowe pokolenia, wychowane w globalnej kulturze politycznej poprawności i większej odpowiedzialności za klimat, wprowadzają nowe standardy etyczne i wrażliwość społeczną. Coraz częściej widać to także w kulturze popularnej, gdzie wątki etyczne stają się ważnym tematem filmów i seriali – dodała Kotłowska.

Wojciech Niezgodziński odniósł się do niedawno wprowadzonej ustawy o ochronie sygnalistów. – Dobrze, że ta ustawa w końcu jest, za dyrektywą, bo obserwowaliśmy ją przez cztery lata w tym długim trybie legislacyjnym. Przy czym przypadki podawane przez media pokazują, że ona nie działa w pełnym zakresie. Są organizacje, gdzie faktycznie działa – to też wiem – choć w przestrzeni publicznej zostały opisane sytuacje, w których przykładowo nazwiska sygnalistów zostały ujawnione bezpośrednio w organizacji. Te osoby miały problemy, straciły pracę po tym – opisywał Wojciech Niezgodziński.

Z drugiej strony przedstawił pozytywny aspekt regulacji. – Dostrzegamy element korzystnego wpływu, bo wiem, że wiele organizacji, stosując się do regulacji, po pierwsze, uruchomiło kanały informowania o nieprawidłowościach, a po drugie, zaczęło z tego korzystać, w tych sytuacjach to właśnie prawo na nich ten standard wymusiło – dodał Wojciech Niezgodziński, podkreślając, że wiele firm byłoby daleko w tyle w tym temacie, gdyby ustawy o ochronie sygnalistów nie było.

Julia Besz przedstawiła bardziej pragmatyczne spojrzenie na motywacje firm. – Nie byłabym taką hurraoptymistką, że to jest wyłącznie oddolna potrzeba serca w firmach, żeby działać etycznie i budować tę potrzebę w organizacji. Może być to równolegle odpowiedź na wymogi regulacyjne i obawa przed sankcjami. Te sankcje są coraz bardziej surowe, a prawo w tym kierunku się rozwija – stwierdziła przedstawicielka Philip Morris Polska.

Podała konkretne dane dotyczące kar. – Jeżeli sobie pomyślimy o tym, że faktycznie o 56 proc. mniejsze kary otrzymują ci, którzy mają podstawowe narzędzia compliance, chociażby kodeks etyczny czy kodeks postępowania... 56 proc. to jest bardzo dużo. W skali potencjalnej kary wartości miliarda dolarów to jest ogromna różnica dla organizacji, więc jest to oczywiście po części skalkulowane na oszczędność. I dobrze, jeśli przy okazji standaryzuje się w organizacji dokumenty, które porządkują kwestie etyczne. To sytuacja typu win-win: zyskują zarówno pracownicy, jak i firma – wyliczała Julia Besz.

Ekspertka przywołała również dokumenty amerykańskie i brytyjskie, które podkreślają znaczenie kultury organizacyjnej w kontekście odpowiedzialności prawnej firm. „United States Sentencing Commission Guidelines Manual” z 2018 r. jasno wskazuje, że jednym z kryteriów oceny odpowiedzialności przedsiębiorstwa jest to, czy promowana była kultura etycznego postępowania (ethical conduct). Z kolei „UK Bribery Act 2010 Guidance” podkreśla, że organizacje powinny dążyć do najwyższych standardów integralności, w których korupcja i łapownictwo są jednoznacznie nieakceptowalne – cytowała Julia Besz.

Budowanie kultury etycznej

Alarmujące dane przedstawiła Alicja Kotłowska, prezentując wyniki swoich tegorocznych badań dotyczących praktyk w miejscu pracy. – Jeżeli chodzi o toksyczne zachowanie przełożonych, 45 proc. polskich pracowników tego doświadcza. Faworyzowanie wybranych pracowników – 56 proc., zawłaszczanie rezultatów innych pracowników – 58 proc., zmuszanie do niepłatnych nadgodzin – 36 proc. – wyliczała badaczka.

Ekspertka postawiła fundamentalne pytanie o autentyczność działań etycznych w firmach. – Musimy się zastanowić, czy etyka to tylko hasła marketingowe, deklaracje na zewnątrz, raporty audytowe? Nie ignorujmy tego, co dzieje się wewnątrz organizacji. Jeżeli nasza kultura organizacyjna nie jest etyczna, jeżeli pracownik nie doświadcza na co dzień deklarowanych wartości, takich jak sprawiedliwość organizacyjna, uczciwość, transparentność i odpowiedzialność pracownika, konsumenta, kontrahenta i społeczeństwa, to nie możemy mówić o prawdziwej etyce – podkreślała badaczka.

Julia Besz zwróciła uwagę na trudności w praktycznym wdrażaniu etyki w organizacjach. – Przede wszystkim sama etyka jest trudna do uchwycenia w realiach biznesowych, zarówno dla pracownika, jak i często dla kadry zarządzającej. Jest to koncept filozoficzny, można powiedzieć, mało skonkretyzowany – ale tylko do tego momentu, w którym nie oprzemy tego konceptu na tym, że chcemy być etyczną firmą, oraz na zdefiniowanych wartościach, które firma posiada – mówiła przedstawicielka Philip Morris Polska.

Julia Besz wyraziła sceptycyzm wobec samych kodeksów etycznych. – Ja w ogóle nie jestem wielką fanką kodeksów etycznych w organizacjach. Uważam, że trudno powiedzieć pracownikom, co to znaczy, że będziemy działali etycznie. Dużo łatwiej jest powiedzieć o tym, jakie mamy wartości. I te wartości uznać za podstawę budowania systemów compliance – argumentowała, podkreślając, że wiele firm wdraża programy compliance bez wykonania wcześniej tego rodzaju analizy.

Krzysztof Rożko podkreślił znaczenie etycznego przywództwa dla funkcjonowania organizacji.

– To etyczne przywództwo jest tutaj kluczowe z punktu widzenia wzmacniania lojalności, motywacji współpracowników, zrozumienia, jak działa organizacja, dlaczego te normy etyczne są takie, a nie inne. To wpływa na efektywność organizacyjną, nawet na zwiększenie przychodów i lepsze wyniki finansowe, bo na koniec dnia do tego się sprowadza prowadzenie własnego biznesu – mówił mecenas.

Wyjaśnił, jak powinno wyglądać etyczne przywództwo w praktyce. – Przywódca jest przykładem tego, w jaki sposób działa organizacja. Więc jego zachowanie, czytelne decyzje oraz jego kultura, w tym też z punktu widzenia relacji biznesowych czy relacji ze współpracownikami, wskazują na to, że my też, jako jego pracownicy, chcemy być w tej organizacji i rozumiemy, że jesteśmy w miejscu, w którym jesteśmy traktowani sprawiedliwie – tłumaczył Krzysztof Rożko, wskazując na lojalność, zaufanie i uczciwość jako podstawowe elementy, które muszą pochodzić od przywódcy.

Julia Besz zaproponowała konkretne podejście do budowania etyki w organizacji. – Oprócz definiowania wartości warto również określić, jakie zachowania są niepożądane, ponieważ to właśnie one często budzą największe wątpliwości. Przykładem może być sytuacja „przejmowania” cudzej pracy – czy to poprzez przypisywanie sobie pomysłów, sukcesów, czy też przerzucanie odpowiedzialności za niepowodzenia na innych, zwłaszcza podwładnych. Jakie przepisy prawa lub dokumenty wewnętrzne regulują takie działania? Formalnie może nie być tu naruszenia, ale z perspektywy etycznej są to zachowania wysoce problematyczne – skomentowała ekspertka.

Takie zachowanie, choć nie stanowi naruszenia prawa, jest wyraźnie nieetyczne i wymaga jednoznacznego zdefiniowania. Jeśli określimy listę działań, takich jak np. przerywanie wypowiedzi, ignorowanie cudzych pomysłów czy wykluczanie różnych perspektyw, to choć żadne z nich nie łamie przepisów, wszystkie naruszają zasady etycznego postępowania – argumentowała Julia Besz.

Papierowa zgodność

Wojciech Niezgodziński ostrzegł przed zjawiskiem pozornego spełniania wymogów. – Już jakiś czas temu ukuto pojęcie „paper compliance”, czyli tego, co jest na papierze odhaczane i zgodne, a faktycznie nie działa albo wręcz przeciwnie – działa przeciwskutecznie, bo mamy ten liść figowy, którym się gdzieś osłaniamy, a tak naprawdę pod spodem jest inaczej – wskazał ekspert.

Przedstawiciel EY Polska przytoczył niepokojące dane ze Światowego Badania Uczciwości w Biznesie EY. – Jak zadaliśmy pytanie o skłonność do działań nieetycznych bądź działań nieuczciwych, poprzez pryzmat szeregu różnych zachowań – tam były takie zachowania, jak fałszowanie danych lub dokumentacji finansowej, umyślne wprowadzanie w błąd zewnętrznych audytorów lub regulatorów, ale także oferowanie lub przyjmowanie łapówek – to się okazywało, że ponad 50 proc., bodaj 53 proc., respondentów odpowiadało: tak, byłbym skłonny – podał Wojciech Niezgodziński, wskazując jako motywację zwiększenie poprawy perspektywy rozwoju własnej kariery lub wynagrodzenia.

Alicja Kotłowska zwróciła uwagę na deficyt szkoleń etycznych. – Z moich tegorocznych badań wynika, że dziś w Polsce jest więcej szkoleń etycznych niż 30 lat temu. Jednak większość pracowników nigdy nie uczestniczyła w takich szkoleniach. Jednocześnie respondenci zapytani o najlepsze metody poprawiania standardów etycznych w firmach wskazali właśnie na szkolenia (56 proc.) oraz przywództwo etyczne (66 proc.). Zatem aby wprowadzić zmiany, potrzebujemy etycznych liderów oraz dużo więcej komunikacji, szkoleń o etyce, czyli o tym, jak pracownicy powinni się wzajemnie traktować, jakie zachowania w stosunku do klientów są niedopuszczalne, co uznajemy za uczciwe w stosunku do konkurencji czy jak widzimy odpowiedzialność firmy za środowisko i otoczenie.

Badaczka wskazała również na problem braku dedykowanych struktur. – W polskich firmach brakuje osoby funkcyjnej, która zajmuje się sprawami etyki. Mamy co prawda compliance officers, ale to nie zawsze wystarczy, bo compliance to kwestie typowo prawne, regulacyjne. Natomiast etyka dotyczy zachowań organizacyjnych – wyjaśniała Alicja Kotłowska, przywołując przykład z Wielkiej Brytanii, gdzie pracując przez kilkanaście lat, zawsze mogła zgłosić wątpliwości do dedykowanej osoby lub anonimowo.

Alicja Kotłowska wskazała na kluczową barierę w zgłaszaniu nieprawidłowości. – Raport „Ethics at Work 2024” przygotowany przez Institute of Business Ethics, przeprowadzony wśród ponad 12 tys. pracowników w 16 krajach, pokazuje główne bariery zgłaszania nieetycznych praktyk w firmach. Pierwsza to obawa utraty pracy i negatywnych konsekwencji. Druga to brak osoby lub procesu do zgłaszania nieetycznych praktyk. Trzecia bariera to brak wiary, że w wyniku zgłoszenia nieprawidłowości organizacja wyciągnie konsekwencje. Jeśli pracownicy widzą, że osoba, która naciąga prawo, jest mobberem lub oszukuje klientów, radzi sobie dobrze w organizacji i nie ponosi żadnych konsekwencji, to nigdy nikt nie zgłosi żadnych nieprawidłowości – podkreślała badaczka.

Postulowała także proste rozwiązanie. – W ramach ewaluacji można wprowadzić ocenę etyczną. Dużo firm już coś takiego ma. Jeśli rozliczamy pracowników głównie za wyniki finansowe, wielkość sprzedaży, osiągnięcie targetów, to przekaz jest prosty – w naszej firmie głównym celem jest zysk. Jeśli obok spraw finansowych zaczniemy także rozmawiać o wolontariacie pracowniczym, o mentoringu i wspieraniu nowych pracowników, o współpracy, a nie rywalizacji, o sprawiedliwym traktowaniu podwładnych – zmienią się wartości i poprawią się etyczne standardy w firmach – mówiła ekspertka.

Koszty i nadregulacja

Alicja Kotłowska wskazała na raport Deloitte „The State of Compliance Survey” z 2022 roku, pokazujący cztery główne wyzwania, z jakimi mierzą się organizacje. Po pierwsze, zmiany regulacyjne (Regulatory Change) – 57 proc. firm wskazuje trudność w nadążaniu za rosnącą liczbą i złożonością przepisów. Po drugie, odporność cybernetyczna (Cyber Resilience) – 50 proc. organizacji uznaje zagrożenia cybernetyczne za kluczowe ryzyko dla zgodności. Po trzecie, braki kompetencyjne (Skilled Resources) – 48 proc. firm ma trudności z pozyskaniem i utrzymaniem wykwalifikowanych specjalistów ds. compliance. Po czwarte, ograniczone budżety i zasoby (Budget & Resources) – 38 proc. wskazuje niewystarczające finansowanie i zasoby jako barierę skutecznego działania.

Ekspertka ostrzegła przed zjawiskiem nadmiernej biurokratyzacji. – Dla mnie największym zagrożeniem dla efektywnej implementacji compliance, a co za tym idzie – promowania kultury etyki, jest sytuacja, która prowadzi do tzw. compliance fatigue. Jest to zjawisko zmęczenia nadmiarem wymogów regulacyjnych, audytów i procedur zgodności, prowadzące do spadku zaangażowania i skuteczności działań compliance – tłumaczyła ekspertka.

Krzysztof Rożko zwrócił uwagę na strukturę organizacyjną wymuszoną przez regulacje. – Biznes to nie tylko duże organizacje, które mogą sobie pozwolić na zatrudnianie osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary regulacyjne. Dzisiaj mamy compliance officer, mamy audytora wewnętrznego, mamy specjalistę do ESG, mamy specjalistę do spraw etyki, jest też oczywiście osoba, która zajmuje się danymi osobowymi. Mamy szereg innych osób, które zajmują się tymi zagadnieniami – wyliczał mecenas.

Krzysztof Rożko ostrzegł przed nadmiernym obciążeniem regulacyjnym. – Jeżeli chodzi o regulacje unijne, one bardzo często są nadwymiarowe z punktu widzenia tego, że te regulacje powinny być odpowiednio nakładane na pewnej wielkości organizacje, ale dzisiaj mamy już taką sytuację, że na początku mówiliśmy o ESG jak o dużych firmach, a dzisiaj już to ESG w mniejszych firmach musi być stosowane – zauważył, dodając, że może to prowadzić do utraty konkurencyjności Unii wobec innych gospodarek.

Krzysztof Rożko postawił fundamentalne pytanie o przyszłość europejskiej gospodarki. – Jeżeli my, mówiąc ogólnie, jako Unia, będziemy wprowadzali regulacje, które będą ograniczały ten biznes, to będziemy mieli sytuację polegającą na tym, że my, Unia, będziemy bardzo szeroko regulowali wszelkie aspekty działalności biznesowej, natomiast nie będziemy konkurencyjni w stosunku do innych gospodarek – ostrzegał mecenas.

Przywołał przykłady z Chin i polityki rolnej. – Dzisiaj Unia nie jest w stanie konkurować z usługami czy z produktami z Chin ze względu chociażby na to, że tam takich regulacji nie ma. Kolejny przykład: polityka rolna unijna versus produkty z Ukrainy. Towary z Ukrainy zalewają rynek europejski i te towary rolne nie spełniają norm europejskich, a mimo to są wprowadzane na rynek – argumentował Krzysztof Rożko, pytając retorycznie, gdzie będzie Unia za 15 czy 30 lat.

Julia Besz zwróciła uwagę na realne koszty związane z wdrażaniem standardów etycznych i compliance w organizacjach. – Czy wdrażanie rozwiązań etycznych wiąże się z kosztami? Tak, zdecydowanie. Trzeba to jasno powiedzieć – podobnie jak przestrzeganie wymogów regulacyjnych, wymaga to konkretnych nakładów – zaznaczyła przedstawicielka Philip Morris International.

Podkreśliła również, że ustawodawca nie zawsze ma pełną świadomość skali obciążeń, jakie wiążą się z wdrażaniem regulacji. – To nie tylko czas poświęcony na konsultacje z pracownikami, związkami zawodowymi czy doradcami zewnętrznymi, ale także realne koszty, które ponoszą przedsiębiorcy – wyjaśniła. Jednocześnie zaznaczyła, że należy rozróżniać obowiązki wynikające z przepisów prawa od szerszego podejścia do etyki w biznesie.

Mimo że wdrażanie standardów etycznych wiąże się z inwestycją, w dłuższej perspektywie przynosi korzyści wszystkim interesariuszom – budując zaufanie, wzmacniając reputację i minimalizując ryzyka operacyjne – podsumowała Besz.

Zmiany pokoleniowe

Alicja Kotłowska przedstawiła dane ukazujące, jak zmieniały się postawy pracowników na przestrzeni lat. – Trzy dekady temu łamanie norm prawnych deklarowało 14 proc. badanych, dziś jedynie 6 proc. Wręczanie łapówek – kiedyś 25 proc., dziś zaledwie 4 proc. Wykorzystywanie luk w prawie spadło z 32 proc. do 14 proc., a używanie firmowych urządzeń do celów prywatnych – z 54 proc. do 23 proc. – podsumowuje ekspertka.

Pokolenie Z zmienia standardy na rynku pracy, kładąc nacisk na etykę w organizacji. Z badania Hays Poland (2024 r.) wynika, że 85 proc. ankietowanych wskazało przemoc słowną lub emocjonalną oraz mobbing jako sytuację niedopuszczalną, 46 proc. zwróciło uwagę na złe relacje w zespole, a 40 proc. na oczekiwanie pracy w nadgodzinach. 

– Młode pokolenie zamiast hierarchii i presji oczekuje dialogu i szacunku – dodaje Kotłowska. – A to buduje kulturę etyczną organizacji.

Przyszłość compliance

Wojciech Niezgodziński zwrócił uwagę na nowe wymiary ryzyka. – Mówię o naczyniach połączonych, bo wbrew pozorom te mechanizmy, które wytworzyliśmy na potrzeby compliance – jak na przykład weryfikacja kontrahentów, uczestnictwo compliance w procesie rekrutacyjnym poprzez nałożenie pewnych standardów rekrutacji – to oddziałuje również na ryzyko insiderów – argumentował Wojciech Niezgodziński.

Przedstawił też tezę o powiązaniu systemów. – Są w tym momencie nowe poziomy ryzyka tam, gdzie na przykład coraz częściej mówimy o tzw. ryzyku insidera, czyli osoby, którą mamy wewnątrz organizacji i która już niekoniecznie motywowana własnym interesem, ale czasami motywowana jakimś innym zewnętrznym interesem, może działać wbrew organizacji. Zaryzykowałbym, że te organizacje, które tego typu mechanizmy miały, z „ryzykiem insiderów” czy szerzej rozumianymi ryzykami hybrydowymi dotykającymi obszarów bezpieczeństwa fizycznego lub cybernetycznego, poradzą sobie lepiej – stwierdził przedstawiciel EY Polska.

Krzysztof Rożko odniósł się do nadchodzących regulacji dotyczących cyberbezpieczeństwa. – Jeśli chodzi o regulacje cyberbezpieczeństwa, to są właśnie te regulacje DORA czy NIS. I to są nowe regulacje, które będą w Polsce implementowane. I znowu tutaj to podejście systemowe jest kluczowe, to znaczy, żeby podejść do tego w taki sposób nie tylko techniczny, tylko po to, żeby było, ale żeby systemowo, operacyjnie, organizacyjnie podejść do tego typu regulacji – podkreślał mecenas, dystansując się od nadużywanego określenia „holistycznie”.

Ekspert wrócił także do krytyki niektórych regulacji unijnych. – Na początku byłem bardzo pozytywnie nastawiony do regulacji Fit for 55, natomiast teraz bardziej przyjrzałem się tym regulacjom i uważam, że one nie są dobre. W większości elementów one nie są dobre dla przedsiębiorców, dla biznesu, dla gospodarki – ocenił, wskazując na brak wspólnej polityki energetycznej jako kluczowy problem Unii Europejskiej.

Debata pokazała złożoność wyzwań stojących przed współczesnymi przedsiębiorstwami, które muszą równoważyć wymogi etyczne, regulacyjne i biznesowe. Uczestnicy zgodnie podkreślali, że etyka się opłaca, ale ostrzegali przed pustymi deklaracjami, nadmierną biurokracją i kosztami wymuszonymi przez nadregulację. Kluczem do sukcesu ma być autentyczne przywództwo etyczne, definiowanie konkretnych wartości i zachowań oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i konsekwencji w egzekwowaniu standardów.

Notował Marek Kutarba