Tomasz Czechowicz, prezes MCI: Za wolno cyfryzujący się gracze będą wypadali z rynku

Gratuluję nowej siedziby MCI Group.

Dziękuję. Dosłownie w tym tygodniu się przenosimy do Warsaw Unit przy Placu Daszyńskiego.

Czemu zdecydowaliście się na następne biuro w Warszawie? Przecież MCI jest de facto firmą globalną.

Powiedzmy, że jest europejską lub regionalną grupą zajmującą się private equity. Chyba nie nazwałbym tego działaniem globalnym. Nie zajmujemy się chińskim rynkiem na przykład.

Interesuje mnie ten międzynarodowy charakter Pana biznesu. Gdy spojrzeć na listę najbogatszych Polaków, ludzi robiących interesy poza Polską jest dosłownie garstka.

Myślę, że winna jest słaba infrastruktura kulturowa w naszym kraju, chyba tak bym to nazwał, do budowy firm globalnych. Ludzi z wizją nie brakuje na pewno, również tych docenionych na całym świecie. Weźmy kilka firm z brzegu: Wish, Klarna, Delivery Hero czy PayPal. Tam są polscy współzałożyciele lub założyciele. Paypal jest największą firmą FinTech na świecie, wartą dzisiaj kilkaset miliardów dolarów. Wszyscy ci wybitni polscy przedsiębiorcy pracują obecnie gdzieś na świecie, realizując wielomilionowe projekty. Oddziały IT tych firm często mieszczą się w Polsce, mamy tu wybitnych informatyków. Nie zmienia to faktu, że każdej biznesowej ekspansji za granicę towarzyszy ogromny sceptycyzm. Nie istnieje system wspierający, nie ma doświadczenia, przyzwolenia, ani wiary, że można tu zbudować biznes międzynarodowy. Odwrotnie niż na przykład w Estonii. Tam firmy, które próbują stworzyć coś wyłącznie na rynek estoński uważane są za niewarte uwagi. Nasz kraj zawsze patrzył głównie do wewnątrz, sam na siebie. To się zmienia oczywiście, choćby w przypadku mojej branży, czyli technologicznej. Tradycyjne firmy stają się coraz bardziej międzynarodowe, bo chyba nie mają innej drogi rozwoju. Ale ten proces jest mocno spowolniony w stosunku choćby do pozostałych krajów w regionie. Na przykład firma o największej wartości w regionie Europy Centralnej i Wschodniej w mojej branży to firma rumuńska UIPATH, warta 35 miliardów dolarów, notowana na NASDAQ.

A jednak MCI odważyło się na taką ekspansję...

MCI swoje największe pierwsze sukcesy miało w Czechach, tam zbudowaliśmy pierwsze dobre zwroty. Potem zdobyliśmy doświadczenia z 9 innych rynków zagranicznych. Myślę, że można śmiało powiedzieć, że mamy międzynarodowe DNA. Nie da się nas zredukować do działania tylko w Polsce, ale też nie chcemy przestać działać tutaj. Polska to świetny rynek, a Warszawa to doskonałe miasto dla biznesu. Zaczęliśmy w momencie wielkiego boomu cyfry - tzw. internet bubble, na początku XXI wieku. Nie było wiadomo, w którą to stronę pójdzie, ale było wiadomo, że będzie raczej wielkie. Ten proces wyłonił niszę dla nas: firmy technologiczne. Nasza misja jest prosta: znajdować narodowych czempionów w państwach naszego regionu i przekształcać ich w czempionów europejskich czy regionalnych. Ogólnoświatowy, ciągły rozwój cyfryzacji, oraz działanie Unii Europejskiej bardzo nam w tym pomagają. Zresztą, jeśli mówimy o Warszawie, wspomniałem już o sile i wartości rynku IT w Polsce. Napływ i aktywność programistów z Białorusi, Ukrainy i Rosji sprawia, że Warszawa może stać się taką regionalną Doliną Krzemową. To jest całkiem realna perspektywa i chcę tu być, gdy to się stanie.

Czy doświadczenie Pańskiego biznesu jest takie, że tylko firmy globalne mają szansę na sukces?

Wydawałoby się, że tak powinno być, prawda? Ale jest wręcz przeciwnie. Po doświadczeniach IBM, Hewlett Packard, Microsoftu, czy Google, gdy wszyscy już twierdzili, że globalne marki technologiczne wymiatają lokalną konkurencję na każdym rynku, pojawiają się, również w Polsce, lokalni gracze, którzy nie tylko nie przegrywają, ale wręcz udaje im się wygrywać z graczami globalnymi., Mimo że powtarza się zawsze, że skala w cyfrze jest kluczowa, to dzięki lepszej adaptacji, znajomości rynku i poprzez efektywną egzekucję, a także szybkość działania, te firmy radzą sobie coraz lepiej. Tutaj bardzo dobrymi przykładami są Allegro, Wirtualna Polska czy też ATMan (MCI miało przez pewien czas Wirtualną Polskę w swoim portfolio inwestycyjnym). Wtedy zastanawialiśmy się, jak WP da sobie radę z Facebookiem, czy Googlem. Dzisiaj ta firma to jeden z jednorożców z Polski: mają kapitalizację na poziomie 4 miliardów złotych. Działamy w organizacji Digital Poland, która promuje cyfryzację kraju. Razem z nami są w niej na przykład firmy z Pani branży: wydawnictwo Ringier Axel Springer czy telewizja Dicovery. One również działają w Polsce poprzez lokalne podmioty, czy marki .

Gdzie jest Pana dom?

Długi czas był nim Wrocław, chociaż dzieciństwo spędziłem w Legnicy, tam przywędrowała moja rodzina ze Stanisławowa. Bardzo lubię Wrocław, który moim zdaniem nie jest zbyt polski w charakterze. Tak jak Gdańsk jest hanzeatycki, tak Wrocław jest europejski, to chyba najbardziej zachodnie miasto w Polsce. Stamtąd jeździłem na narty, potem zacząłem jeździć do Czech, do Pragi.

A jednak od dobrych 20 lat mieszka Pan głównie w Warszawie.

We Wrocławiu nie mogłem niestety liczyć na konieczny w mojej branży „networking" i talenty. Też po 2000 roku pojawiła się w tym mieście jakaś ospałość, której mam wrażenie, nie było w latach 90. Warszawa była naturalnym kierunkiem, choć moja firma otworzyła biuro w Pradze niemal równolegle z Warszawą. Dzisiaj spędzam w Polsce ponad pół roku, co oznacza że tutaj zostają pieniądze z moich podatków. A drugim moim ulubionym miejscem jest Chamonix we Francji, nad którym góruje Mount Blanc.

Dlaczego tam?

Jestem zapalonym sportowcem, uprawiam ski-touring i narciarstwo pozatrasowe . Jakiś czas próbowałem mieszkać w Zakopanem, potem dojeżdżałem tam na weekendy. Niestety moim zdaniem nie da się mieszkać w tym mieście na stałe, ja nie umiem w każdym razie. Chamonix to z kolei miasteczko położone 45 min od Genewy, logistycznie łatwo mi tam dotrzeć, jest dużo połączeń z Warszawy. Dla mnie to miejsce wspaniałe, z niesamowitym, międzynarodowym środowiskiem ludzi, którzy kochają góry i ruch na świeżym powietrzu. Jest tam ciekawy mix kultur, bo chętnie przyjeżdżają Amerykanie, Nowozelandczycy, czy Argentyńczycy. Chyba nigdzie nie spotkałem tylu pasjonatów sportu. Na przykład specjalistyczne buty do biegania, bo jestem też maratończykiem, sprzedawał mi jeden z mistrzów UTMB, słynnego biegu wokół Alp. Jeśli człowiek mi mówi, że te buty zaprojektował specjalnie na długodystansowe biegi górskie i sam wygrał w nich UTMB, to ja wiem, że lepiej trafić nie mogłem. Chamonix to jest moje miejsce na ziemi. Są tam także świetne warunki do wspinaczki, zapierające dech w piersiach trasy rowerowe. Powiedziałbym, że to jest taka mekka sportów górskich i outdoorowych świata, a to mi bardzo odpowiada. W mojej branży aktywne uprawianie sportu bardzo zwiększa efektywność. Jest sposobem na przezwyciężenie monotonii, pomaga układać w głowie problemy i znajdować rozwiązania.

Choć pewnie nie jest to miejsce idealne dla rodziny z małymi dziećmi?

Z moją rodziną staramy się spędzać w Chamonix wakacje i przedłużone weekendy przez resztę roku. To się udaje. Moja żona również aktywnie uprawia sport, ma na swoim koncie ukończenie zawodów Iron Man i Maratonu Warszawskiego. Tak jest od zawsze, więc wiem, że nie muszę jej do niczego zmuszać. Po prostu nie jesteśmy typem małżeństwa kanapowego. Dobrze się czujemy żyjąc blisko przyrody i raczej „na zewnątrz".

Panie Tomku, Pana praca jest łatwa czy trudna?

Private equity jest bardzo trudne. Przez 15 lat byłem przedsiębiorcą, to było w latach 1985-1989. Firma JTT, od której zaczynałem, zajmowała się najpierw importem, a potem również produkcją i dystrybucją komputerów osobistych. Wtedy to, co robię, działo się poniekąd naturalnie, a sukces był właściwie niespodziewany. Potem stworzyłem własny fundusz private equity. To był także ten etap mojej kariery, gdy zdałem sobie sprawę, gdzie najlepiej mogę spożytkować moje kompetencje. Jestem i zawsze byłem typem lidera, ale jednak kimś pomiędzy CEO a CFO firmy. Umiałem posługiwać się wiedzą, rozumiałem dobrze proces prowadzenia projektu, ale też wartość i myślenie strategiczne było dla mnie zawsze kluczowe. W MCI Group inwestujemy i zarządzamy firmami technologicznymi, więc czerpię z doświadczeń z firmy JTT, ale to jednak trochę inne doświadczenie. Moim zadaniem jako lidera jest zapewnienie i utrzymanie najlepszych ludzi w naszym zespole oraz wspólnie z nimi robienie najlepszych inwestycji technologicznych w regionie, co oczywiście realnie bywa szalenie skomplikowane. Mam ogromną satysfakcję w pracy, ale łatwa ona na pewno nie jest.

Pana droga zawodowa od Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu w latach 80., do szefowania jednemu z najprężniej działających funduszy private equity w Europie, musi budzić podziw...

Uważam, że odebrałem naprawdę solidne wykształcenie. Przede wszystkim jestem po elektronice na Politechnice Wrocławskiej. Poziom treningu intelektualnego ogólnie i poziom nauczania matematyki szczególnie, był doskonały. Byłem sprawny w matematyce w liceum i wydawało mi się, że nie będę musiał poświęcać studiom zbyt wiele czasu, ale elektronika okazała się wyzwaniem. Za to naprawdę nauczyłem się uczyć. Choć na początku JTT to był biznes weekendowy, dość szybko okazało się, że jego skala zaczęła mnie przerastać. W 1991 i 1992 roku zaimportowaliśmy do Polski kilka milionów komputerów Commodore 64. Przeszedłem wtedy na studia zaoczne i skończyłem organizację i zarządzanie na Politechnice Wrocławskiej. Potem skończyłem marketing i finanse na Uniwersytecie Ekonomicznym. Ostatnim moim dokonaniem akademickim były dwuletnie podyplomowe studia na SGH w Warszawie, czyli tzw. MBA. To był zresztą ciekawy epizod, dość rzadka wtedy ścieżka kariery i ogromne możliwości później, które zresztą udało mi się w pełni wykorzystać. Pewnego razu na ćwiczeniach pani profesor z Uniwersytetu Berkeley w Kalifornii zaproponowała case study na temat rozwoju firmy JTT. W pewnym momencie padło że mieliśmy 300 milionów dolarów obrotu rocznego. Musiałem zaprotestować, aż tak dobrze nie było. Ale śmiech na sali, pamiętam, był spory.

Sama dorastałam w latach 80. we Wrocławiu i pamiętam atmosferę wspaniałego początku demokracji i kapitalizmu w Polsce, gdy wszystko było możliwe, a samodyscyplina, kreatywność i przedsiębiorczość były na wagę złota. Można by się jednak kłócić, że stres także był większy na tym wczesnym etapie Pana kariery, a dokładnie wtedy, gdy doszło do starcia firmy JTT z fiskusem...

Problem sporu z aparatem państwowym dotyczył nie tylko JTT, czy Optimusa, ale właściwie całej branży prywatnych firm IT. Trudno prowadzić biznes, gdy ma się zablokowane 2/3 kapitału spółki. Kończy się zawsze tak samo: najpierw kurczy się skala biznesu, potem dochodzi do „efektu spadającego noża", czyli sytuacji, gdy nie daje się już kontrolować podupadającego obrotu. Potem firma pada, chyba że uda się ją sprzedać, albo bardzo radykalnie dokapitalizować. W latach 90. opcje finansowania były ograniczone. Natomiast ten moment, gdy wchodzimy w konflikt z fiskusem jest śmiertelnie niebezpieczny dla firmy również dzisiaj. Dość podać przykład firmy Action, która ogłosiła upadłość techniczną po decyzji urzędu skarbowego. Teraz dopiero, po 3 latach, powoli wychodzi na prostą. I to mimo wielu opcji finansowania, większego kapitału, bycia notowanym na giełdzie, etc.

Powiedział pan kiedyś, że tamta klęska najwięcej Pana nauczyła. Czego konkretnie?

Upadek JTT dotyczył mnie w większym stopniu, niż pozostałych trzech partnerów, bo tylko ja byłem przez blisko 9 lat prezesem spółki i na co dzień żyłem jej rozwojem. Potem długo byłem przeczulony na punkcie ryzyka. Zdałem sobie sprawę z tego, że dobry biznes może się przewrócić z powodu przeszkody, na której pojawienie się nie mamy żadnego wpływu. Dlatego długoterminowa lekcja z tej sytuacji dla mnie, to postawienie na dywersyfikację w biznesie. Poznałem kiedyś twórcę polskiego edytora tekstu typu Word, któremu firma Microsoft uniemożliwiła sukces. Podobnie polski komunikator Gadu Gadu poległ, mimo świetnego konceptu i gotowości do podboju rynku. Czasami po prostu nie wychodzi. Dlatego konieczna jest albo dywersyfikacja w ramach jednej firmy, albo to, co wybrałem ja, czyli inwestowanie i współzarządzanie wieloma biznesami, z których co pewien czas któryś z różnych przyczyn okazuje się niewypałem. Dowiedziałem się także o sobie tego, że lepiej czuję się w dużych przedsiębiorstwach. Występowanie w roli inwestora w małej firmie to w jakimś stopniu zawsze zarządzanie przez chaos, a ja nie lubię chaosu. Strukturalnie lepiej zarządza się dużym przedsiębiorstwem, oczywiście mówię o poziomie makro. Wprawdzie duży podmiot jest mniej sterowny, więc wpływanie na zmianę w dużej firmie jest dużo bardziej taktyczne i trwa czasem 3 do 5 lat. Ma jednak większy sens, czy też ja umiem to lepiej robić.

A czy zdarza się Panu rekomendować znaczącą zmianę modelu biznesowego w firmach, w które Pan inwestuje i którymi współzarządza?

Nie. To jest morderczy proces, jako finansista zdecydowanie go odradzam. Może poza tym, co nazwałbym społecznym private equity...

A co to takiego?

Restrukturyzacje przedsiębiorstw kluczowych dla gospodarki danego kraju, czy społeczeństwa. Takie działanie kapitałowo może nie mieć sensu, ale ma ogromny sens z perspektywy rynku, w którym funkcjonuje. Na przykład w kryzysie finansowym w Stanach Zjednoczonych wiele instytucji finansowych zostało w ten sposób uratowane przez rząd. Wywrotka podmiotu o systemowym znaczeniu dla gospodarki może bowiem wywołać gigantyczne szkody. W czasie pandemii mieliśmy wiele przykładów działań misyjnych podejmowanych przez rządy narodowe. Teraz są to choćby ruchy podejmowane przez rząd chiński w celu uratowania słynnego zadłużonego dewelopera, którego bankructwo mogłoby zachwiać chińską gospodarką. Oczywiście to kosztuje nas wszystkich. Oceniam, że za pandemię wszyscy zapłacimy ok. 10 proc. naszych majątków.

Na razie inflacja wynosi 5 proc...

Tak, ale przecież podnosić się po niej będziemy co najmniej dwa lata, więc te liczby się kumulują. Alternatywą byłyby sytuacje skrajne społecznie i tornado gospodarcze , więc trzeba było zadziałać w ten sposób.

A jak Pan ocenia dzisiaj atmosferę w biznesie w Polsce i w Europie?

Mam wrażenie, że po tym czasie lat 90-tych, gdy Polska była takim „start-up nation" i atmosfera przedsiębiorczości była wręcz wyczuwalna w powietrzu, nastąpił etap konsolidacji, centralizacji i dojrzewania gospodarki wolnorynkowej. W Europie było podobnie, tłumienie przedsiębiorczości odbywało się powszechnie, bo Europa Zachodnia nie miała tego aspektu zaczynania wszystkiego od zera, który towarzyszył nam w Polsce. I w mojej opinii dopiero ostatnie 15 lat to powrót start-upów i jakiś nowy początek w branży digital i technologicznej, a także w pewnym zakresie w branży energii odnawialnej. Natomiast moja branża, czyli private equity, nie zajmuje się de facto wspieraniem nowego biznesu, w przeciwieństwie do venture capital, którym też zajmowałem w swoim czasie. My zajmujemy się optymalizacją przedsiębiorczości i w tym sensie jesteśmy ostatnim elementem budowy biznesu, albo też naprawiamy i restrukturyzujemy go tak, żeby uzyskał skalę. Pomagamy w globalizacji i ekspansji międzynarodowej. Jesteśmy takim wieloosobowym właścicielem.

Wygląda na to, że pandemia nie miała negatywnego wpływu na Pana biznes? Przeczytałam gdzieś, że jedyną firmą z portfolio MCI, która ucierpiała w pandemii była firma z branży turystycznej, ale nawet ona odrabia straty....

Travelata. W tej chwili jest już z nią całkiem nieźle, również dlatego, że w Rosji, a jest to firma rosyjska, było stosunkowo mało digital w sektorze turystycznym i te przyspieszenie cyfrowe spowodowane Covidem bardzo firmie pomogło. Dzisiaj oferują na przykład „virtual tour operator", czyli stosują bardzo nowatorskie rozwiązania. Pandemia w ogóle stała się katalizatorem rozwoju gospodarki cyfrowej na świecie. Obserwujemy, że klientami firm e-commerce z naszego portfolio, na przykład Morele.net sprzedającej komputery, czy sprzęt AGD, stają się coraz częściej sześćdziesięciolatkowie. To było nie do pomyślenia jeszcze chwilę temu. Outsiderzy internetu stają się internetowcami. Dane mówią, że nastąpiło siedmiokrotne przyśpieszenie wzrostu branży internetowej w pandemii, w stosunku do lat poprzednich. Myślę że zaczyna się czas, gdy nieproduktywni, czytaj zbyt wolno cyfryzujący się, zbyt mało technologiczni gracze będą wypadali z rynku. Będą rosły koszty pracy, będą rosły koszty wynagrodzeń i bedą rosły podatki i to właśnie wykreśli z rynku powolniej cyfryzujące się firmy. Było sporo branż, które przed pandemią w ogóle nie były cyfrowe, choćby w handlu detalicznym. Weźmy na przykład sieć Biedronka, która jeszcze kilka lat temu była prawdziwą analfabetką cyfrową, a dziś ta sieć ogłasza, że zaczyna budować dark-store'y.

Co to jest?

To są sklepy bez klientów, sprzedające szybko towary bezpośrednio do zamawiających. Alternatywa dla sklepów internetowych typu frisco.pl , które bazują na dużych zautomatyzowanych podmiejskich centrach logistycznych.

A'propos Frisco.pl, trochę szkoda, że gdy ta sieć zaczęła nareszcie generować zyski, już nie była w Waszym portfolio?

Tak, ale gdyby nie my, tych zysków mogłoby nie być. Frisco zaczęło mieć zyski po wielu latach strat, tak jak brytyjskie Ocado, które pierwsze zyski odnotowało po 12 latach. To jest po prostu taki biznes, w którym są bardzo duże koszty. Nie zmienia to faktu, że zrobiliśmy dobrą robotę i na pewno przyczyniliśmy się do sukcesu tej spółki. Branża zakupów spożywczych ma obecnie największą dynamikę wzrostu w handlu e-commerce, również dlatego, że przed pandemią prawie w nim nie uczestniczyła.

A co w Pana opinii stanie się z branżą transportu lotniczego? Czy MCI kiedykolwiek rozważało inwestycję w mniejszą czy większą linię lotniczą?

Tak, przyglądaliśmy się różnym projektom w tej branży. To trudny biznes, szalenie wrażliwy na cykle koniunkturalne, takimi jak zmienność cen paliwa, czy zmienność popytową związaną z kryzysami gospodarczymi. Niemniej połączenia lotnicze to infrastruktura krytyczna dla funkcjonowania kraju, więc nie znikną na pewno. Przeczuwam, że w tej branży również zmieni się model biznesowy, tak jak stało się to w telekomach. Nastąpi rozwarstwienie biznesu. Z telekomów wydzieliła się infrastruktura, maszty, okablowanie oraz marki. Infrastruktura się skonsolidowała, jest jedna, dwie firmy w kraju zajmujące się tą częścią biznesu i nad tym pojawiły się firmy, które mają klientów, marki, sprzedaż, budowanie produktów, etc. Myślę, że podobnie stanie się w przypadku linii lotniczych, choć trudno przewidzieć dokładnie jaki to będzie model. Największy potencjał leży w poprawie efektywności w tej branży. Odbudowa siatki połączeń nastąpi bardzo szybko, już następuje. Ja sam latałem 20 razy mniej intensywnie w pandemii i do swojego poprzedniego stylu funkcjonowania już pewnie nie wrócę. Być może intensywność połączeń biznesowych zmniejszy się permanentnie, ale za to ludzie będą latali trzy, albo cztery razy w roku na wakacje, więc obaw o zyskowność w tej branży raczej nie mam.

Zostańmy chwilę przy transporcie. MCI miało dość spektakularny sukces z przebudową izraelskiej marki usług transportowych Gett. Pamiętam z Waszej strony podkreślanie znaczenia jakości oferowanych usług, rzetelności kierowców, posiadania licencji, znajomości terenu, etc. Wtedy była to trochę polityka anty-Uberowa. Jak jest teraz?

Uber także poszedł w tę stronę, poniekąd w sposób wymuszony przez rządy krajów, w których działa. Natomiast Gett przeszedł ciekawą transformację i stał się największą na świecie platformą, tzw. marketplace dla usług transportu miejskiego i drogowego dla korporacji. To przyspieszyło globalizację marki. W czwartym kwartale tego roku firma ma zadebiutować na NASDAQ. Jeśli to się powiedzie, to będzie pierwszy debiut na giełdzie NASDAQ spółki z naszego portfela, więc temat jest ważny dla nas jako MCI i dla mnie osobiście dość ekscytujący. Dzisiaj Get łączy przedsiębiorstwa od MŚP po globalne firmy z różnymi flotami transportowymi na całym świecie. Możemy na przykład zamówić usługi na podróż służbową z naszej firmy w Warszawie do Nowego Jorku, od połączeń autobusowych i metra przez yellow cabs aż pod drzwi hotelu. To jest ponad 500 różnych rozwiązań transportowych plus oczywiście Get pozostaje takim Uberem w Izraelu, bo tak to się przecież zaczęło. Oczywiście klient korporacyjny, to klient dla którego cena nie jest kluczowa. Najważniejsza jest cała sfera know your client - jakość usługi, weryfikacja bezpieczeństwa i transparentności systemu księgowania na przykład. Dzisiaj klient musi mieć wybór. Czasy „dzikich" taksówek czy biegania po mieście w poszukiwaniu jakiegokolwiek samochodu z kierowcą odeszły już definitywnie w niepamięć. Mamy dzisiaj dostęp do rozwiązań tanich, albo typu premium, w zależności od naszych potrzeb. Niewątpliwie w tym kierunku zmierza transport miejski na świecie. Ja sam jestem ogromnym fanem takich rozwiązań, na ten wywiad również przyjechałem za pomocą firmy transportowej, choć nazwy marki oferującej usługę nie wymienię...

Panie Tomaszu, co Panu w biznesie nie wyszło?

Miałem ambicję zbudowania oryginalnego, może nawet europejskiego gracza w branży dystrybucji i produkcji komputerów. To się nie udało. Mieliśmy olbrzymie szanse zrobienia dużo większych inwestycji w tzw. jednorożce, czyli spółki typu start-up z ogromnym potencjałem i dużym poziomem kapitalizacji. Startowaliśmy jako MCI do projektów takich jak Klarna - dzisiaj wartym 50 miliardów Euro, czy Delivery Hero. Mogliśmy być wczesnym inwestorem w CD Projekt. Ale taka jest cecha tej branży. Doświadczeni inwestorzy mają zwykle całą listę projektów, które tej czy innej przyczyny przeleciały im koło nosa. Natomiast moim największym rozczarowaniem był chyba pomysł na inwestowanie w ubezpieczenia on-line. To było 20 lat temu, tymczasem ten model rozwinął się w Polsce dopiero jakieś 15 lat później. Jeśli chodzi o venture capital, to trzeba się liczyć z tym że 50% portfela jest skazane na porażkę, więc dywersyfikacja to naprawdę pierwsza zasada działania w tej branży. Mieliśmy w MCI ambicję zbudowania europejskiej platformy venture capital. To także nie wyszło. Teraz chciałbym stworzyć również europejską, lub przynajmniej środkowoeuropejską platformę cyfrowego private equity i to, mam nadzieję, nam się powiedzie w perspektywie 5-10 lat. W tej branży długo się pracuje, operacyjni inwestorzy w największych funduszach na świecie mają lat 70+ i grożą, że za 10 lat jeszcze tam będą. Mam więc długodystansową perspektywę zawodową. Przy okazji opowiem jeszcze jedną historię, tym razem mówiącą o konflikcie pokoleniowym. Przyglądaliśmy się ciekawemu biznesowi w Estonii o nazwie Bolt. Chcieliśmy zainwestować w niego milion dolarów. Dwudziestoletni chłopak, który to wymyślił, mówił o tym projekcie z wielką pasją, biznes już wtedy był rentowny. Podobał nam się. Tymczasem negocjacje szły opornie i chłopak cały czas mówił o tym, że ma drugiego inwestora, w co nie bardzo chcieliśmy wierzyć. Rynek estoński jest bardzo mały i raczej wydawało nam się, że po prostu chciał wyśrubować najkorzystniejsze dla siebie warunki, a brakowało mu doświadczenia, żeby robić to umiejętnie. Jakież było nasze zdziwienie, gdy koncern Didi, czyli chiński Uber, sprzątnął nam inwestycję sprzed nosa. Bolt to dzisiaj jeden z jednorożców na terenie Europy środkowowschodniej. To była ciekawa lekcja.

Czy ma Pan dzieci?

Tak, to moje wielkie szczęście – kwalifikuję się nawet na więcej niż 500+ - dzięki nim. To dla mnie wielkie szczęście i przyjemność. Dość późno zostałem ojcem, w wieku 39 lat, ale dopiero teraz mam poczucie, że moja praca jest dla kogoś. I mówię to nawet pamiętając, jak bardzo intensywne są moje dziewczyny, gdy przychodzą do mnie w poniedziałek rano z głowami pełnymi pomysłów, a ja właśnie siadam do kolejnej wielomilionowej transakcji i zdecydowanie brakuje mi mocy przerobowych. Mimo wszystko jestem bardzo zadowolonym tatą, a ostatnio również mężem, bo jesteśmy właśnie po ślubie z moją wieloletnią partnerką. Optymistycznie patrzę w przyszłość.

Tego optymizmu życzę Panu na co dzień i dziękuję za rozmowę.