Zarządzanie różnorodnością to już nie atut, ale konieczność

Rekordowy – aż 10 proc. – wskaźnik zatrudnienia osób w wieku emerytalnym (w IV kw. ub. roku pracowało ich już 852 tys.), jak również rekordowa liczba prawie 1,29 mln legalnie pracujących cudzoziemców, ujętych w rejestrach ZUS, to dowód na rosnące zróżnicowanie polskiego rynku pracy. Także w badaniach widać, że różnorodność pokoleniowa i kulturowa staje się codziennością coraz większej grupy pracujących Polaków.

W kolejnych latach ten trend będą wzmacniać zmiany demograficzne, w tym malejąca liczba młodzieży i osób w wieku produkcyjnym przy rosnącym udziale osób 65+. Według projekcji GUS z niespełna 20 proc. w 2023 r. wzrośnie on do ponad 29 proc. w 2050 r.

– Demografia sprawia, że polscy pracodawcy, niezależnie od wielkości, chcąc być konkurencyjni, będą mocniej zainteresowani wzmacnianiem otwartych na różnorodność miejsc pracy – twierdzi Marzena Strzelczak, doradczyni zarządu Forum Odpowiedzialnego Biznesu ds. DEI.

W rezultacie pracodawcom będzie coraz trudniej chwalić się „młodym, dynamicznym zespołem” i stawiać w programach benefitów na sportowe eventy. Zdaniem prof. Piotra Szukalskiego, demografa z Uniwersytetu Łódzkiego, w kolejnych latach wskaźnik zatrudnienia osób, które osiągnęły wiek emerytalny, będzie się w Polsce zwiększał. W dużej mierze z konieczności, którą jest malejąca relacja wysokości emerytury do ostatniego wynagrodzenia.

Zespół kilku pokoleń

Wiele gotowych do pracy osób 60+, które wolą określenie silversi, a nie seniorzy, nie kieruje się tylko względami finansowymi. Według badania SW Research dla agencji zatrudnienia Job Impulse, w którym aż 71 proc. osób 60+ zadeklarowało chęć pracy, poza potrzebą dodatkowego dochodu (63 proc.), dla ponad dwóch na pięciu silversów ważne jest utrzymanie aktywności zawodowej, a dla ponad jednej trzeciej badanych – chęć utrzymywania kontaktów społecznych i poczucia przynależności do zespołu, w którym często współpracują zetki, milenialsi, 45–60-latkowie z pokolenia X i boomersi czy też silversi 60+.

Nic więc dziwnego, że w firmach, które strategicznie podchodzą do zarządzania różnorodnością, jednym z priorytetów są działania związane z różnorodnością wiekową i międzypokoleniową. Pokazało to ubiegłoroczne badanie ASM Research Solutions Strategy zrealizowane na zlecenie Konfederacji Lewiatan, które objęło 300 firm (po 100 małych, średnich i dużych), sprawdzając ich podejście do działań określanych angielskim skrótem DEI (Diversity, Equity, Inclusion), czyli różnorodności, równych szans i włączania (włączającego środowiska pracy, w którym wszyscy czują się bezpiecznie).

Na pytanie o najważniejsze dla firmy kwestie związane z DEI najwięcej, bo ponad 78 proc., badanych przedsiębiorstw wskazało właśnie różnorodność wiekową i międzypokoleniową.

Na drugim miejscu znalazła się równość płci (64 proc. wskazań), a na trzecim – zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami – ważne dla ponad 47 proc. ankietowanych firm. Na czwartym miejscu uplasowała się różnorodność kulturowa – istotna dla prawie 41 proc. pracodawców, co mniej więcej pokrywa się z odsetkiem firm zatrudniających cudzoziemców.

Chęci bez strategii

Pomimo podkreślanego przez sporą część firm znaczenia zagadnień DEI niespełna 42 proc. firm deklarowało strategiczne działania w tym obszarze. W dodatku tę średnią zawyżały duże spółki (zwykle te z udziałem międzynarodowych korporacji), które zazwyczaj wdrażały polityki grupy kapitałowej albo realizowały wytyczne spółek matek. Wśród firm z sektora MŚP strategiczne podejście do DEI deklarowało tylko 28 proc. badanych.

– Duże firmy częściej traktują działania związane z różnorodnością, równością szans i włączeniem jako element zarządzania reputacją i odpowiedzialnością społeczną, natomiast w mniejszych organizacjach działania te częściej mają charakter relacyjny i są związane z troską o dobrostan pracowników – komentowała Alicja Wejdner-Cichy, ekonomistka i ekspertka ds. DEI w Konfederacji Lewiatan.

Marzena Strzelczak zwraca uwagę, że pomimo deklarowanego zainteresowania kwestiami różnorodności, równych szans i włączania, niewiele firm mogło pochwalić się konkretami. Chociaż ponad jedna trzecia badanych twierdziła, że zasady DEI mają wpływ na ich systemy wynagrodzeń, tylko co piąta firma podjęła działania przygotowawcze do wdrożenia unijnej dyrektywy dotyczącej równości i przejrzystości wynagrodzeń (Equal pay), która ma wejść w życie latem 2026 r.

Jeszcze częściej (ponad 36 proc. wskazań) firmy deklarowały wpływ DEI na procesy rekrutacyjne i politykę awansów, ale nie bardzo to widać np. w udziale osób z niepełnosprawnościami na rynku pracy. Co prawda w IV kwartale ub. roku wskaźnik zatrudnienia w tej grupie wzrósł do 18,5 proc. z 17,7 proc. rok wcześniej, ale nadal był znacznie poniżej 57,1 proc. poziomu dla całej populacji. Według ubiegłorocznego raportu kampanii społecznej „Zdolni bez ale”, chociaż 79 proc. Polaków deklaruje pozytywne nastawienie do współpracy z osobami z niepełnosprawnościami, to zatrudnienie takich osób ograniczają bariery infrastrukturalne, niedostępne rekrutacje, brak elastycznych form zatrudnienia, a także uprzedzenia i niewiedza pracodawców. Bo firmy często wyolbrzymiają trudności i koszty związane z zatrudnieniem osób ze specjalnymi potrzebami.

Niezbyt równe płace

Jak zaznacza Marzena Strzelczak, polscy pracodawcy muszą też pilnie zająć się wdrożeniem dwóch dyrektyw: dyrektywy dotyczącej równowagi płci na stanowiskach zarządczych w największych spółkach giełdowych (Women on Boards) oraz dyrektywy Equal pay dotyczącej przejrzystości wynagrodzeń.

Poważnym ograniczeniem jest jednak fakt, że żadna z tych dwóch, przełomowych wręcz, regulacji nie została jeszcze wdrożona do polskiego prawa. Obie są na etapie projektów i konsultacji. Nic więc dziwnego, że nawet duże firmy powoli dostosowują się do tych regulacji.

Według ostatnich danych GUS o rozkładzie wynagrodzeń w gospodarce narodowej we wrześniu 2025 r. mediana płac mężczyzn przewyższa o 6,4 proc. przeciętne zarobki kobiet. W największych firmach (gdzie jest też najwięcej stanowisk menedżerskich podbijających statystyki zarobków) przewaga płacowa mężczyzn sięga 18 proc.

Nienajlepiej wygląda też kwestia różnorodności we władzach firm i równości szans zawodowych mierzona udziałem kobiet w zarządach i radach nadzorczych. Choć już od lipca br. duże spółki z GPW powinny spełnić unijny wymóg co najmniej 33-proc. udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych, to – według analizy 30% Club Poland – na koniec 2025 r. kobiety stanowiły tylko 19,9 proc. władz 140 największych spółek giełdowych.

Jak zaznacza Marzena Strzelczak, sukces wdrożenia dyrektywy zależeć będzie od wielu czynników. Konieczne jest wzmacnianie kultury włączającej w całej organizacji, co wymaga wielu długofalowych działań, a także uwzględnienia kadencyjności zarządów i rad nadzorczych.

Nienajlepiej jest też z tak często podkreślanym przez firmy zarządzaniem różnorodnością wiekową i pokoleniową czy kulturową. Jak twierdzi Krzysztof Inglot, ekspert rynku pracy i założyciel agencji zatrudnienia Personnel Service, wiele firm nie dostrzega, że budowanie standardów postępowania w tym obszarze przynosi wymierne korzyści. Wśród nich jest spadek rotacji pracowników, wzrost ich zaangażowania, łatwiejsza (a więc tańsza) rekrutacja talentów.

Według niego nadal zdarzają się firmy, które w rozmowach z agencją zatrudnienia sztywno określają swoje wymagania – chcą np. zatrudniać wyłącznie mężczyzn do 35–40 lat, najchętniej Polaków lub Ukraińców i Białorusinów. Z kolei inne przedsiębiorstwa rekrutują głównie Azjatów, ceniąc ich niską rotację i gotowość do pracy w nadgodzinach.

Wielokulturowa firma

Zdaniem Krzysztofa Inglota sztywne oczekiwania wobec kandydatów dotyczące wieku, płci, ściśle określonych kwalifikacji czy narodowości będą jednak coraz trudniejsze do spełnienia wobec zmian demograficznych i globalnej konkurencji o talenty.

– Istotną cechą pracodawców będzie elastyczność, a także umiejętność przystosowania się do zmiennego otoczenia gospodarczego, do pozyskiwania talentów z wielu źródeł i do zarządzania różnorodnością – podkreśla ekspert Personnel Service.