#RZECZoBIZNESIE: Krzysztof Obłój: Wielcy liderzy są jak krokodyle

Ostatnio zmienili się prezesi Lotosu i Pekao. Potrzebne były te zmiany?

Nie trzeba wybitnej inteligencji, ani kwalifikacji, żeby wiedzieć, że to efekt tego, że jeden polityczny buldog próbuje drugiego ugryźć pod dywanem. I taki model postępowania jest tragiczny. To nie budzi zaufania do tych spółek. Gdybym był ich partnerem zagranicznym, to bym rekomendował nie współpracować z nimi, bo są niestabilne. To też nieszczęście dla klientów i pracowników spółek. W takim Orlenie, Lotosie czy PZU pracują dziesiątki tysięcy osób. Nie można ich traktować tak lekceważąco i pomiatać losem kogoś najbardziej odpowiedzialnego w ich firmie, czyli prezesa. Wreszcie, krzywdzi się tych ludzi. Dla politycznych nominanatów, którzy wsiedli do windy i wyjechali na wierzch, po czym wyrzucono ich z 13 piętra, jest to mord menadżerski. Nikomu to nie służy.

Zmiany wchodzą głęboko w spółki? Czy tylko zmienia się członków zarządu, ale pozostaje trzon załogi i w gruncie rzeczy niewiele się zmienia w działalności firmy?

Kiedyś tak było. Teraz jest gorzej. Oczywiście ma to swoje negatywne strony, bo rodzi cynizm. I nie dziwię się cynicznemu stosunkowi do członków zarządu państwowych spółek. Ich sytuacja nie buduje ani zaangażowania załogi ani sympatii, nie mogą więc pełnić skutecznie roli liderów. Nikt normalny nie będzie się wiązał z człowiekiem, który następnego dnia może zostać wyrzucony z pracy.

Minister Jacek Sasin jest teraz nadzorcą spółek skarbu państwa. Może sytuacja się poprawi?

Nie. Kiedyś wymieniano zarządy. Za PiS-u wymienia się zarządy, wymienia się dyrektorów i zrywa podłogę.

Czemu to służy? Nowy prezes wymieniając dużą część zespołu dużo ryzykuje, np. wyniki mogą się pogorszyć.

On nic nie ryzykuje, bo to nie jest dla niego kryterium. Liczy się kontrola i władza. Czy spółka będzie miała wyniki dobre, czy słabe, nie jest fundamentalnie ważne. Jeżeli ktoś myśli o wynikach spółki naprawdę, to trzeba mieć 10-letni horyzont. W horyzoncie 1-2 lat nic się nie stanie z wynikami takich spółek jak PZU, KGHM czy Orlen. Ale przez 7-10 lat taka spółka może straszliwie podupaść. Przy krótkim horyzoncie i politycznych kryteriach doboru, nie ma szansy, żeby te spółki funkcjonowały bardzo dobrze.

Zawsze mogą liczyć na ochronę państwa. Nikt nie pozwoli, żeby wpadły w tarapaty.

Większość tych spółek jest quasimonopolistami. Będę się denerwował na Orlen i gdzie indziej zatankuję? Nie. A PZU ma prawie 50 proc. rynku. Więc w sensie pozycji rynkowej na naszym lokalnym rynku to bardzo potężne spółki. Wielkie ryby w małym stawie. A ich prawdziwy rozwój wymagałby tego aby działały w skali oceanów, a nie stawu.

We Francji też jest dużo spółek kontrolowanych przez państwo. Jak to się rozwiązuje za granicą? Mają jakiś lepszy patent?

Oni mają wybitne szkoły zarządzania, swoje szkoły administracji, które są w rankingach na wysokich miejscach i które są kuźnią kadr. Przez nie jak przez młyny idą ludzie, którzy następnie są przez polityków wkładani do spółek skarbu państwa. Oczywiście są to nominacje polityczne, ale one także są merytorycznie zdecydowanie dobre.

U nas też są to ludzie, którzy często mają bogate kariery menedżerskie.

Są takie przypadki. Nie wiem z czego to do końca wynika. Pewnie czasami z poglądów tych menedżerów, a czasami z krótkości półki i w którymś momencie rozpaczy władzy politycznej, która sięga do neutralnych ludzi, ale merytorycznie dobrych. Raz mi się zdarzyło zostać przewodniczącym rady nadzorczej PZU. Wyjaśniono mi potem, że była taka niezgoda na temat kandydatów, że w końcu zdecydowano się wybrać osobę, która wydawała się być absolutnie neutralna i kompetentna. Więc to trochę był przypadek.

Spółki państwowe mogą być dobrze zarządzane?

Nie mogą być bardzo dobrze zarządzane. Są bowiem w warunkach tego rodzaju presji, która zmniejsza szansę na racjonalność decyzji. Ale mogą być dobrze zarządzane. Były takie czasy w PZU, KGHM czy Orlenie, kiedy prezesi mieli horyzont 4-6 lat. Wtedy te spółki inwestowały, funkcjonowały, miały strategiczne koncepcje. Aby spółki państwowe były dobrze zarządzane trzeba awansować tam merytorycznie dobrych ludzi. Nie muszą być to orły. Wielcy liderzy i menadżerowie zdarzają się stosunkowo rzadko i nie zaakceptują tak ryzykownych pozycji. Polska jest zresztą szczególna z menedżerskiego punktu widzenia, bo nie ma dużych firm. Jeżeli ktoś chce być prezesem bardzo dużej firmy, to poza spółkami państwowymi nie ma dla niego miejsca. Na świecie jest inaczej.

Może doczekamy się takich ludzi jak Steve Jobs? To są wizjonerzy i charyzmatyczni przywódcy.

Mamy takich ludzi. Mamy prywatne firmy już dostatecznie duże, jak na Polskę, która jest niewielkim krajem i gospodarką. W Polsce jest moim zdaniem piękna kategoria niewidzialnych liderów. Jest taki Marek Piechocki z LPP, Jarosław Józefowicz w TZMO, czy Krzanowscy w Nowym Stylu. Niby są celebrytami, ale w sposób inteligentny pozostają w cieniu i budują spółki, które mają kilka mld zł obrotu. To jest bardzo dużo jak na Polskę. Warto pamiętać, że tak zwani „ukryci czempioni" w Niemczech, a więc światowej klasy firmy średniej wielkości, mają próg odcięcia obrotów na poziomie ok. 3-5 mld euro. My takich spółek nie mamy.

Z jakich składników powinien składać się najlepszy lider?

Nie wiadomo. I dlatego jednym z największych przemysłów świata jest pisanie książek o przywództwie. Oprócz książek kucharskich i poradników typu „obudź w sobie tygrysa" to największy rynek. Każdy chciałby poznać tę receptę. Mówiąc poważnie; było bardzo dużo badań naukowych, ale nie są one na tyle konkluzywne, żeby podać receptę. Gdy pomieszamy naukę ze zdrowym rozsądkiem i obserwacją praktyczną, to wybijają się 3 rzeczy. Po pierwsze muszą myśleć niezależnie. Muszą być w kontrze wobec dominujących tendencji. Nie da się zrobić nic nowego, nic ciekawego i nic wielkiego, robiąc to samo, co wszyscy, tylko trochę lepiej. Po drugie mają na swoim podkoszulku napisane słowo „odwaga". Prawdziwe przywództwo wymaga, nawet przy długim horyzoncie czasowym, odważnych i wielkich decyzji. Mam czasami wrażenie, że wielcy liderzy są jak krokodyle. Bardzo długo siedzą spokojnie, ale jak chapną to hipopotama, czyli wykonują wielki ruch. Steve Jobs na pytanie o strategię Apple, mówił, że czekają na następną wielką rzecz. On był mistrzem chwytania wielkich szans.

Ale też brutalny dla pracowników, opryskliwy, niezwykle wymagający.

Oh, okropny. Ale był też niezależny, bardzo odważny i myślał długoterminowo. I był także dobrym przykładem trzeciej istotnej cechy lidera. Umiał odrabiać zadania domowe dotyczące zasobów i kompetencji firmy. To jest taka matematyka, czy firma ma zasoby, umiejętności, pracowników i architekturę, żeby pojechać po torach, które widzi lider. Bo firma to taki pociąg. Lider, razem ze współpracownikami, wstawia go na określone tory. Tylko muszą być te wagony, lokomotywa i ludzie, żeby wszystko pociągnęli.

Widać jakieś nowe trendy w zarządzaniu?

Ważna jest umiejętność dostrzegania i wychwytywania szans. Dla wielu firm w Europie to był 1989 r., kiedy otworzyły się granice do Europy Środkowej. Można było wjechać na rynek, zdobywać go, kupić inne firmy i się rozwijać w niesamowitym tempie. Co się wyraźnie zmienia? Trendy, które są, dotyczą technologii i zarządzania ludźmi. Technologie stają się fundamentalnym wyzwaniem, zwłaszcza cała digitalizacja rynku, komunikacji, obsługi klienta. A jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi to na rynek weszła grupa ludzi, która jest „mniej zdyscyplinowana", mniej jej zależy na karierze, jest bardziej wrażliwa. Kiedy szef zachowa się dyktatorską są w stanie rzucić papiery, trzasnąć drzwiami, wyjść i zapomnieć, że taka firma istnieje.

Czyli koniec bezwzględnych szefów dyktatorów?

Tak. To zmierzch szefów dyktatorów. Pracownicy zaakceptują dyscyplinę, ale coraz trudniej akceptują zachowania, które są brutalne, nieuczciwe lub po prostu niekulturalne.

Od jakich współczesnych geniuszy zarządzania można czerpać inspiracje?

Inspiracji radziłbym szukać w trzech miejscach. Pierwsze miejsce jest dosyć nieoczekiwane, ale bardzo ważne - u swoich złych szefów. Organizacje są ich pełne – złośliwych, pamiętliwych, drobiazgowych, nieskutecznych. Można na nich narzekać, ale jeszcze ważniejsze jest to, aby ich uważnie obserwować i eliminować podobne zachowania u siebie. To wbrew pozorom wcale nie jest proste, bo wymaga uwagi, zdolności analitycznych, no i pewnego dystansu do samego siebie. Drugie źródło inspiracji to ci, których nazwałem wcześniej niewidzialnymi liderami. Należy ich obserwować, czytać wywiady z nimi, chodzić na spotkania. A jeśli to możliwe spróbować po prostu z nimi pracować. Trzecie źródło to oczywiście wielcy menedżerowie tego świata, których opisują książki z zakresu przywództwa. Oczywiście, że to celebryci. Oczywiście że zarządzają w innej skali i mają inne możliwości. Oczywiście, że mają także swoje wady. Ale odcisnęli piętno bo zrobili coś inaczej, umieli stworzyć nową jakość, podjąć wielkie decyzje, tak jak Paul Polman koncentrując Unilevera na polityce zrównoważonego rozwoju lub Bob Iger dokonując akwizycji, które stworzyły na nowo Disneya.

Polsce mówiło się długo, że przeszkadza nam „kultura folwarku". Czy to się zmienia?

Problem folwarku istnieje, ale jest przereklamowany. Firma to nie rodzinne spotkanie ani klub towarzyski. To hierarchia, w której rozdziela się zadania, władzę i informację. Mody na heterarchie, zespoły projektowe czy turkusowe organizacje przychodzą i odchodzą, a hierarchie zostają bowiem są najbardziej naturalnym, powszechnym i skutecznym sposobem działania zorganizowanego. Od tysięcy lat. Więc dajmy spokój temu folwarkowi, ale pilnujmy na co dzień w firmach tego, aby menedżerowie szanowali swoich podwładnych i wykorzystywali inteligentnie ich wiedzę, kompetencje i zaangażowanie. I czasami mówili im zwyczajnie dziękuję.

Czy w związku z brakiem pracowników w Polsce firmy musiały mocno zmienić strategie zarządzania zespołami ludzkimi?