Historia byłego już prezesa stowarzyszenia Wiosna ks. Jacka Stryczka wstrząsnęła polską opinią publiczną. Twórca charytatywnej akcji Szlachetna Paczka, która tak wielu osobom przywracała nadzieję, postronnym obserwatorom musiał wydawać się nieomal aniołem. Portal Onet pokazał jego zupełnie inne oblicze: bezlitosnego szefa korporacji, mówiącego pracownikom, że w stowarzyszeniu „nie jest księdzem", krzyczącego publicznie na podwładnych, wyrzucającego ludzi z pracy bez powodu. To historia o oczekiwaniu od pracowników dyspozycyjności przez 24 godziny na dobę, telefonach i e-mailach po godzinach pracy. O seksistowskich komentarzach. Wszystko składa się na opowieść o mężczyźnie, który dobrotliwym księdzem jest tylko w telewizji, a sukces swojej inicjatywy buduje na bezwzględności w zarządzaniu ludźmi.

Ksiądz Stryczek odpiera zarzuty. Tak, skrytykował kiedyś publicznie podwładną, ale „oczekuje od pracownika, by rozumiał, jakie cele sobie stawiamy i jak funkcjonuje nasza organizacja". Czy pojawiały się łzy? „Może po spotkaniach. Rozumiem, że ludzie reagują emocjonalnie. Płacz jest jedną z emocji". Nie krzyczał, ale „były spotkania »porażkowe« – takie, gdy oczekiwał dobrych wyników, a ich nie było". – Rozumiem, że rozliczanie pracowników jest dla nich trudne. A ja jestem wymagający – przyznaje. W innym miejscu stwierdza, że „stres wywołany dużą odpowiedzialnością za to, co robimy, jest nieodłącznym elementem naszej pracy".

Choć obraz relacji w Wiośnie w tej wersji jest znacznie mniej dramatyczny, to jednak regularnie wracające słowa „wymagający", „stres", „stawiane cele" nieodmiennie kierują skojarzenia w stronę surowego szefa z zimnej korporacji.

Steve Jobs (na zdjęciu z 1982 r.) o pracownikach mówił: – Nie należy się przejmować tym, co czują

Foto: Getty Images

Dobre intencje

Wiele osób po zapoznaniu się z kulisami pracy w stowarzyszeniu Wiosna utwierdzi się zapewne w przekonaniu, że szef z definicji jest wrogiem pracownika. A o tym, że takie przekonanie jest dość powszechne, świadczy chociażby sondaż przeprowadzony przez Instytut Gallupa w 2015 r. wśród pracowników amerykańskich instytucji publicznych – okazało się, że aż 60 proc. z nich czuje się źle z powodu kłopotów z przełożonym. Z innego badania przeprowadzonego w USA i opisanego przez magazyn biznesowy „Inc." wynika, że 75 proc. zatrudnionych wskazuje szefa jako najbardziej stresujący element pracy, a 65 proc. wolałoby zmianę pryncypała niż podwyżkę.

Czy oznacza to, że zadanie kierowania ludźmi zawsze powierzane jest mniejszym lub większym tyranom? Cóż, można byłoby się tu posłużyć wyświechtanym już nieco spostrzeżeniem Johna Actona, że każda władza deprawuje – i byłoby w tym trochę racji (o tym za chwilę), ale byłoby to nadmierne uproszczenie. Problemem w relacjach szef–podwładny jest bowiem to, że postrzegają oni rzeczywistość odmiennie. Dla pracownika ważniejsze są relacje międzyludzkie, atmosfera pracy, wzajemne zrozumienie. Szef z kolei postrzega zazwyczaj rzeczywistość przez pryzmat celów, jakie jego zespół – i on sam – ma osiągnąć. W efekcie to samo zachowanie, które dla pracownika może być źródłem dyskomfortu i stresu, dla jego szefa może być środkiem niezbędnym do realizacji celu. Innymi słowy – szef patrzy na swoje zachowania przez pryzmat intencji, jakie im przyświecają, a pracownik koncentruje się na samym jego zachowaniu. – To jest problem ogólnoludzki, ale w organizacjach widać to bardziej, bo tam role szefa i podwładnego są rozłączne, a działania szefa dobrze widoczne – mówi dr Dorota Wiśniewska-Juszczak z Uniwersytetu SWPS. – Generalnie jest tak, że dobrze o sobie myślimy, bo myślimy o sobie przez pryzmat intencji, a nie przez pryzmat efektów działań. W związku z tym, jeśli miałem słuszne intencje i nawet podniosłem głos na pracownika, ale chciałem go w ten sposób zmobilizować, nie będę się za to winił, tylko będę mówił: chciałem go zmotywować – tłumaczy psycholog.

To pewnie jeden z powodów, dla których historia opowiedziana przez Onet zupełnie inaczej wygląda z perspektywy pracowników, a inaczej z perspektywy ks. Stryczka.

Cel uświęca władzę

James Cameron, reżyser znany z nakręcenia takich filmowych hitów jak „Titanic" czy „Avatar", potrafił podobno na planie tego drugiego filmu przybić do ściany za pomocą pistoletu na gwoździe telefon, który nagle zadzwonił, przeszkadzając w pracy (takie sytuacje miały go wyjątkowo irytować). Aktorka Kate Winslet, wspominając pracę z Cameronem przy „Titanicu", mówiła, że pamięta „dużo, dużo krzyku", a sam reżyser twierdził, że „zjada stres na śniadanie". Z kolei na planie filmu „Prawdziwe kłamstwa" Cameron miał grozić, że zwolni każdego, kto zrobi sobie przerwę na wyjście do toalety (przy innej okazji miał stwierdzić, że co do zasady nie zwalnia ludzi, bo „zwalnianie to okazywanie im litości").

Wspominając, jak na jego temperament zaraz po zakończeniu zdjęć do „Titanica" skarżyła się Winslet, Cameron stwierdził po latach w rozmowie z dziennikiem „The Telegraph", że „pewnie potrzebowała dystansu po nakręceniu filmu", ale – jak dodał – „z pewnością nie miała pretensji, gdy została nominowana do Oscara". To kwintesencja takie dwoistego postrzegania świata na linii podwładny (tu aktorka) – szef (reżyser). Winslet skarżyła się, że na planie niemal utonęła, a dla Camerona był to tylko incydent przybliżający i jego, i jego podwładnych do nakręcenia wybitnego filmu.

Bardzo podobnie do sprawy podchodzi inny znany reżyser Michael Bay (twórca takich filmów jak „Transformers" czy „Armageddon"). Pracująca z Bayem na planie „Transformers" Megan Fox styl zarządzania aktorami opisywała, nazywając Baya „mieszaniną Hitlera i Napoleona". Z kolei Bruce Willis wspominał, że podczas kręcenia „Armageddonu" Bay „krzyczał przez cały czas".

Co na to sam reżyser? – Kiedy jesteśmy na planie, chodzi tylko o pracę i biznes – tłumaczył, podkreślając, że dla niego najważniejsze jest, by kręcone przez niego filmy mieściły się w zaplanowanym budżecie. Jeśli ceną jest nieustanne pokrzykiwanie na aktorów przez megafon (co Bay podobno robi), dla reżysera jest to po prostu droga do osiągnięcia celu.

W windzie z Jobsem

Szefem, dla którego osiąganie założonych celów okazywało się ważniejsze, niż miła atmosfera w pracy, był z pewnością Steve Jobs. Twórca Apple'a i genialny wizjoner w kontaktach z podwładnymi i współpracownikami był, mówiąc delikatnie, niezbyt miłym człowiekiem. Potrafił np. wpaść na spotkanie z przedstawicielami podwykonawcy, który spóźniał się z dostawą zamówionych przez Apple'a procesorów, i wykrzyczeć wszystkim, że są „pie... dupkami pozbawionymi jaj" (ang. fucking dickless assholes). I procesory ostatecznie dotarły na czas. Z kolei kiedy kierował wytwórnią Pixar i był zmuszony dokonywać cięć kadrowych, potrafił zwalniać ludzi z dnia na dzień (bez jakiejkolwiek odprawy), a na uwagę jednej z pracownic, że o zwolnieniu należy informować z dwutygodniowym wyprzedzeniem, miał odpowiedzieć, że właśnie przekazał jej „retroaktywną informację sprzed dwóch tygodni".

Jobs potrafił też zachowywać się niestandardowo w czasie rozmów rekrutacyjnych – jednemu z kandydatów tak długo zadawał pytania o to, „kiedy stracił dziewictwo" i „czy brał kiedykolwiek LSD", aż ten sam doszedł do wniosku, że się nie nadaje, by pracować dla Jobsa. O takich detalach jak wieczne oczekiwanie nowych pomysłów od swoich współpracowników szkoda nawet wspominać. Warto jednak przytoczyć krążącą przez lata po firmie Apple anegdotę o stażyście, który miał kiedyś pecha wejść do windy z Jobsem. Prezes miał go spytać, czym zajmuje się w jego firmie, a stażysta nie zdołał tego wyjaśnić w zadowalający sposób, zanim dojechali na swoje piętro. Efekt? Wkrótce musiał szukać nowej pracy.

Jony Ive, jeden z przyjaciół Jobsa, spytał go kiedyś, czy mógłby być nieco milszy dla swoich podwładnych i wyrażać się wobec nich mniej dosadnie. – Dlaczego miałbym wyrażać się niejednoznacznie? – odpowiedział Jobs. – Nie należy się przejmować tym, co oni czują. Kiedy chcesz, żeby cię lubili, stajesz się próżny.

– Rzeczywiście, jeżeli jesteś szefem, dla którego ważne jest zaspokojenie potrzeby bycia lubianym, na pewno przeszkadza to w pełnieniu tej roli – przyznaje dr Wiśniewska-Juszczak, która zwraca uwagę na to, że koncentrując się na relacjach międzyludzkich, przełożony może stracić z oczu sukces zespołu. A to z kolei stwarza zagrożenie dla jego podwładnych. – W pewnym momencie zespół może uznać, że sytuacja staje się niebezpieczna, bo jeśli nie będzie osiągał efektów, może przestać być potrzebny. I być może szef się uratuje, ale zespół już nie – zwraca uwagę psycholog. Dlatego, jak dodaje, szef idealny musi balansować między zadaniami a relacjami międzyludzkimi. – To jest niezwykle trudne – przyznaje dr Wiśniewska-Juszczak. Może dlatego tak wielu prezesów, dyrektorów czy kierowników koncentruje się na tych pierwszych.

Oczywiście, dominacja celu nie powinna być bezwzględna. – Zawsze pojawia się pytanie o koszty – podkreśla dr Wiśniewska-Juszczak, która zastrzega, że przełożeni mają tendencje do niedostrzegania tych kosztów. Ponadto, jak mówi, władza często odcina osobę od perspektywy, w której na świat patrzy się przez pryzmat innej osoby: jej potrzeb, oczekiwań, ale też natury i naturalnych predyspozycji. Sprzyja zaś koncentracji na sobie samym.

Kwintesencją takiego postrzegania świata jest postawa słynnej Leony Mindy Roberts Helmsley, nazywanej queen of mean (czyli dosłownie królową podłości). Helmsley, bizneswoman działająca na rynku nieruchomości, znana była z wybuchowego charakteru, którego często doświadczali jej pracownicy. Kiedyś kelner w jednym z jej hoteli przyniósł gościowi filiżankę herbaty na spodku, na który spadła jedna kropla wody. Helmsley miała chwycić filiżankę, rozbić ją o ziemię i zmusić kelnera, by padł na kolana i błagał ją o zachowanie pracy. Po latach, w czasie procesu, podczas którego skazywano ją za przestępstwa podatkowe, jej były zarządca zeznał, że Helmsley miała mawiać: „My nie płacimy podatków. Tylko mali ludzie płacą podatki". Trudno o bardziej lapidarną definicję władzy, która zaczyna funkcjonować w swojej własnej rzeczywistości.

Cienka czerwona linia, za którą osiągane cele nie rekompensują kosztów ich osiągnięcia, przekraczana była wielokrotnie przez szefów w czasach młodego, drapieżnego kapitalizmu. John H. Patterson, żyjący w USA na przełomie XIX i XX w. pionier w dziedzinie nowatorskich technik sprzedaży, miał np. zwyczaj zwalniania i ponownego zatrudniania kierowników w swojej firmie tylko po to, aby osłabić ich poczucie własnej wartości (i bardziej podporządkować firmie). Jednego z nich Thomasa Watsona (notabene późniejszego prezesa IBM), zwolnił, wystawiając na trawnik przed firmą jego biurko – i tam znalazł je Watson po przyjściu do pracy. Patterson traktował ludzi jak trybiki w biurowej maszynie w sposób dziś nie do pomyślenia – nakazywał im np. branie prysznica w czasie pracy (miał obsesję na punkcie czystości).

I choć może trudno w to uwierzyć, Patterson był jeszcze stosunkowo miłym pracodawcą w porównaniu z prawdziwymi szefami z piekła rodem z przełomu XIX i XX w. – takich chociażby jak Max Blanck i Thomas Harris, właściciel nowojorskiej firmy odzieżowej Triangle Shirtwaist Company. Blanck i Harris w obawie przed tym, że pracownicy będą wynosić z zakładu szyte tam damskie ubrania, w czasie pracy trzymali ich pod kluczem. Ostatecznie doprowadziło to do tragedii. 25 maja 1911 r. w zakładzie wybuchł pożar, a zamknięci w nim pracownicy znaleźli się w ognistej pułapce. Tego dnia zginęło 146 osób – i dopiero 11 września 2001 r. Nowy Jork był świadkiem tragedii, która pochłonęła więcej ludzkich istnień.

Ale na tym nie koniec – właściciele firmy jeszcze na całej sprawie zarobili: ubezpieczyciel wypłacił im bowiem odszkodowanie pokrywające straty z nawiązką, podczas gdy rodzinom ofiar wypłacono niewielkie pieniądze. Na szczęście wydaje się, że dziś nawet najbardziej surowy szef nie ma chyba wątpliwości, że w takich przypadkach cel jednak nie uświęca środków.

Poszukując stymulacji

Fakt, że wielu szefom jest tak łatwo nastawić się na bezwzględne realizowanie celów wynika też po trosze z pewnych cech osobowości, które predysponują daną osobę do objęcia kierowniczego stanowiska. Dr Wiśniewska-Juszczak wyjaśnia, że z metaanaliz sporządzonych na podstawie wielu tysięcy badań – i to badań obejmujących zarówno samych szefów, jak i ich sposobu postrzegania przez podwładnych – wynika, iż istnieją cechy, których posiadanie sprzyja temu, by danej osobie powierzyć władzę. I o ile inteligencja – pierwsza z tych cech – nie powinna jeszcze budzić naszego niepokoju, wszak każdy chciałby, by kierował nim ktoś, kto wie, co robi, o tyle kolejne cechy nie charakteryzują osób najmilszych w obcowaniu z nimi na co dzień. Okazuje się bowiem, że dochodzeniu do władzy sprzyja np. ekstrawertyzm i postawa charakteryzująca się wyrzucaniem z siebie emocji w takim tempie, że czasem słowa wyprzedzają myśli. To postawa wspomnianego wcześniej Steve'a Jobsa, który kiedyś podczas spotkania z zespołem pracującym nad nieudanym projektem najpierw spytał kierującego powstawaniem usługi MobileMe: „Dlaczego, k...a, nie robi ona tego, co miała robić?", a potem wyrzucił go z pracy przed zakończeniem spotkania przy wszystkich członkach zespołu. – To osoby, które nie tłumią w sobie emocji – mówi o kandydatach na przywódców dr Wiśniewska-Juszczak.

Ekstrawertycy to też osoby, które – jak mówi dr Wiśniewska-Juszczak – „dużo biorą na siebie, poszukują stymulacji i lubią, gdy wokół wiele się dzieje, charakteryzują się wysokim poziomem aktywności i energii". Problem w tym, że kiedy zdobędą władzę, zaczynają wymagać od innych podobnego poziomu energetyczności – stąd biorą się historie o szefach wymagających od pracowników dyspozycyjności 24 godziny na dobę. Z ich perspektywy nie jest to bowiem problem, ale z perspektywy pracownika o całkowicie odmiennym temperamencie taki styl pracy może łatwo doprowadzić np. do załamania nerwowego.

Dwie kolejne cechy wiążą się z tym, jaki obraz przywódcy mają sami podwładni lub też (w przypadku przywódców państw) obywatele. Okazuje się bowiem, że łatwiej dojść do władzy osobom postrzeganym jako męskie i dominujące. Zwłaszcza ta druga cecha jest ciekawa – bo, jak mówi dr Wiśniewska-Juszczak – ludzie często mylą dominację z kompetencją. Innymi słowy – jeśli ktoś zachowuje się zdecydowanie, jest pewny siebie i stwarza przekonanie, że wie, co mówi i robi – to my też zaczynamy odnosić wrażenie, iż tak właśnie jest.

Jak ci idzie z żoną?

Wydaje się, że właśnie takiej wręcz czasami bezczelnej pewności siebie w dużej mierze przywództwo polityczne zawdzięczają tacy politycy jak prezydent USA Donald Trump czy jego odpowiednik z Filipin Rodrigo Duterte. Z opublikowanej niedawno książki „Strach" Boba Woodwarda wynika, że Trump ma poważne braki, jeśli chodzi o kompetencje – szef Pentagonu Jim Mattis ma z przekąsem mówić, że w sprawach polityki międzynarodowej prezydent ma ogląd sytuacji godny piąto- lub szóstoklasisty; bliscy współpracownicy zabierają mu z biurka dokumenty, których podpisanie – ich zdaniem – byłoby niekorzystne dla państwa, a Trump ich braku nie zauważa; wreszcie w wielu sprawach ma on przyjmować jako swój punkt widzenia ostatniego rozmówcy, z którym się spotkał.

A jednak to Trump wygrał wybory z Hillary Clinton, z którą pod względem politycznego doświadczenia i obycia na politycznych salonach nie mógł się równać. Dlaczego wygrał? Być może dlatego, że – niezależnie od tego, czy w danej sprawie ma wiedzę na poziomie szóstoklasisty, czy nieco większą – zawsze wypowiada się jednoznacznie i kategorycznie. O samym sobie mówi, że jest „bardzo stabilnym geniuszem", na każdym kroku podkreśla, że jest człowiekiem niewyobrażalnego wręcz sukcesu i nigdy się nie waha (co prowadzi do tego, że potrafił np. niemal otwarcie grozić Kim Dzong Unowi wojną atomową). W efekcie jego przywództwo w dużej mierze opiera się na tym, że zachowuje się jak przywódca. Pół Ameryki zgrzyta zębami, ale nie ma pewności, czy w kolejnych wyborach znów nie zagłosuje na ten nimb władczości, jaki roztacza wokół siebie Trump.

Podobnie jest z Rodrigo Duterte – prezydent Filipin swoją władzę umacnia opowieściami o tym, jak jeszcze jako burmistrz niemal ponadmilionowego Davao jeździł na motorze po ulicach miasta i strzelał do przestępców, albo niczym Iwan Groźny grozi swojemu synowi, że go własnoręcznie zabije, jeśli ten okaże się zamieszany w handel narkotykami. Duterte potrafi też sprowadzić do swojego pałacu policjantów oskarżonych o korupcję, handel narkotykami lub innego rodzaju przestępstwa i przy dziennikarzach krzyczeć na nich, że – a jakże – ich pozabija. Ba, potrafi nawet powiedzieć wprost o Bogu, że jest głupi. I właśnie dzięki takiemu wizerunkowi wygrał wybory, choć mogłoby się wydawać, że w demokracji cenione będą nieco inne kompetencje.

Z kolei wspomniana wcześniej męskość jako cecha sprzyjająca przywódcy sprawia, że tak często słyszymy (zwłaszcza ostatnio) o skandalach o charakterze seksualnym z udziałem możnych tego świata – gdyż dominacja seksualna to jeden z najbardziej atawistycznych elementów tradycyjnie rozumianej męskości. Wspomniany już wcześniej Trump miał podobno znajdować wyjątkową satysfakcję w uwodzeniu żon przyjaciół, a potem dzwonieniu do takiego zdradzonego przyjaciela w czasie, gdy jego żona leżała u boku obecnego prezydenta USA, i dopytywaniu się o jego życie erotyczne z małżonką. Duterte natomiast potrafi publicznie powiedzieć, że w Davao dochodzi do wielu gwałtów, bo mieszka tam wiele pięknych kobiet.

W Polsce głośna była sprawa Kamila Durczoka, który – według ustaleń „Wprost" – miał czynić niedwuznaczne propozycje swoim podwładnym (potrafił też okazywać męskość, wyrażając się w pracy w nieparlamentarny sposób). We Francji erotyczne podboje doprowadziły do końca kariery politycznej Dominique'a Straussa-Kahna. I choć dwaj pierwsi wciąż są na świeczniku, a dwaj ostatni już z niego spadli – to jednak łączy ich fakt, że władzę wynikającą ze stanowiska i pozycji niejako potwierdzają cechami, których od przywódcy się oczekuje. Paradoksalnie więc, choć mało kto chciałby mieć osobistą styczność z takim liderem, to niejako podświadomie takie cechy lidera premiujemy (wszak Trump i Duterte nie wybrali się sami na prezydentów).

Mało tego, o ile takie cechy jak męskość i dominacja są premiowane w kontekście przywództwa, o tyle dysfunkcyjna dla przywódcy jest cecha, która sprawia, że lubimy ludzi – czyli empatia, a więc zdolność współodczuwania z innymi. Cecha ta potrafi bowiem paraliżować działania lidera, prowadzi do sytuacji, w której podejmując decyzję, zamiast kierować się interesem ogółu, zaczyna się troszczyć o dobre samopoczucie osoby (bądź grupy), z którą współodczuwa. W ten sposób podjęte decyzje mogą być niekorzystne dla większości (obywateli bądź podwładnych).

Tak, wniosek jest smutny. Dobrych i miłych ludzi raczej w roli liderów nie widzimy.

Pułapka władzy autorytarnej

Wreszcie ostatnim czynnikiem, który sprawia, że szefami zostają ludzie, których trudno darzyć sympatią, jest to, że tzw. autorytarny model zarządzania – czyli taki, w którym lider jest tyranem – sprawdza się doskonale w dwóch sytuacjach. Dr Wiśniewska-Juszczak wskazuje, że po pierwsze, chodzi o przypadek, gdy sytuacja sprzyja liderowi. – Chodzi o sytuację, w której ma on zbudowany zespół, ekspertów na pokładzie i zadania, które są dobrze porozdzielane, i w związku z tym może wydawać polecenia – wylicza psycholog.

Drugi przypadek – znacznie istotniejszy – to sytuacja przeciwna. Otóż model autorytarny sprawdza się, gdy sytuacja bardzo nie sprzyja liderowi. – Na przykład zespół jest przeciwko niemu, jest rozbity, ma niepoukładane właściwie role, trzeba wszystko porozdzielać na nowo. Wówczas koncentracja na zadaniu jest dużo bardziej efektywna niż koncentracja na ludziach. Jest tak dlatego, że ci ludzie najpierw muszą przekonać się do tego, że ten szef ma kompetencje, a później mogą próbować budować z nim jakąś relację – tłumaczy dr Wiśniewska-Juszczak.

A jako że lider bywa potrzebny właśnie w czasach kryzysu, często po opanowaniu sytuacji kryzysowej utwierdza się w przekonaniu, że to, co przyniosło efekt w złych czasach, sprawdzi się i w dobrych. Dobrym przykładem jest tu postać Johna Edgara Hoovera, rządzącego niepodzielnie w FBI przez blisko 50 lat, który w pierwszej fazie swoich rządów musiał de facto stworzyć tę instytucję – co w jakiejś mierze usprawiedliwiało jego dyktatorską władzę. Ale kiedy FBI okrzepło, zaczęło odnosić sukcesy i nadszedł czas, by zacząć cedować obowiązki na podwładnych, Hoover i tak pozostał w swojej instytucji dyktatorem budzącym postrach wśród podwładnych. Znany był z tego, że swoich pracowników – agentów federalnych! – zmuszał do koszenia trawnika czy wymieniania żarówek w jego domu.

Model taki często okazywał się dysfunkcyjny, jak wtedy, gdy Hoover przywiązany do tego, by w dokumentach pozostawiać marginesy na jego notatki, na jednym z dokumentów, w którym marginesów nie było, napisał: „Watch the borders!" – co dosłownie oznacza: „Uważaj na granice". W efekcie jego podwładny, który otrzymał notatkę z taką uwagą, wysłał agentów na granice USA z Kanadą i Meksykiem.

Czy jesteśmy więc skazani na rządy tyranów ? Trochę tak, trochę nie. Nie możemy oczekiwać, że szef będzie naszym przyjacielem, bo taki układ jest po prostu dysfunkcyjny. Możemy jednak oczekiwać, że będzie przynajmniej próbował postrzegać rzeczywistość naszymi oczyma. I to jest kompetencja, na którą nowoczesny lider powinien zwracać uwagę. – Patrzenie z perspektywy innych jest niezwykle trudne, ale możliwe do wytrenowania – mówi dr Wiśniewska-Łuczak. – Obiecujące są wyniki eksperymentów przeprowadzanych w praktyce w tym zakresie – dodaje.

Szefowie – warto spróbować. Tyranami zawsze jeszcze zdążycie być.