Zarządzanie przyszłości

Szukając niełatwych odpowiedzi na proste pytanie o kompetencje przyszłości, nieco obojętnie przechodzimy obok jednej z nich, która – wiele na to wskazuje - może odegrać kluczową rolę w zarządzaniu. Jest nią kompetencja o nazwie „zarządzanie różnorodnością".

Według badań prowadzonych przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych i magazyn Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nieco lekceważona przez wiele przedsiębiorstw i organizacji lub pozostawiająca sporo problemów w zrozumieniu, czym jest i na czym polega jej wyjątkowość.

Nieufność

Rzeczywiście w wielu miejscach podchodzi się do niej z dużym dystansem. Jeśli miałbym się pokusić o niezobowiązujące wskazanie przyczyn tej nieufności na podstawie własnych doświadczeń, to wymieniłbym trzy z nich. Przede wszystkim kojarzona jest czasami z „projektami ideologicznymi", które pod szyldem zarządzania różnorodnością próbują przemycić własną wizję „społeczeństwa" lub „społeczności" danej firmy, w konsekwencji tworząc wrażenie sprowadzania złożonego modelu zarządzania różnorodnością do jednego postulatu i wspierania jakiejś wyłącznie jednej grupy społecznej, choćby takiej, która wcześniej była defaworyzowana. Drugi powód, to realny kłopot z zaprezentowaniem profesjonalnego modelu zarządzania, który powinien się opierać na przyjęciu określonej metody pracy, miernikach i ocenie. Trzeci powód, to w większości brak przedstawienia konkretnych korzyści, najlepiej wprost biznesowych, jakie organizacja, menedżerowie i pracownicy mogą uzyskać wskutek wdrożenia zarządzania różnorodnością.

Wszystkie trzy przyczyny powodują albo głęboką nieufność  (ryzyko ideologiczne) albo patrzenie na proponujących je jak na „niebieskie ptaki" mówiące o filozofii zamiast o celach funkcjonowania danej organizacji.

Pędzący świat

Gdziekolwiek spojrzymy napotykamy na głosy, że na naszych oczach dokonuje się właśnie czwarta rewolucja technologiczna i że tempo przemian świata i naszego życia jeszcze nigdy nie było tak szybkie, tak silne i tak zróżnicowane. Ze względu na złożoność świata, poszczególnych społeczeństw i rynków do lamusa odchodzą strategie rozwoju pisane na 10-20 lat do przodu, a inwestorzy skupiają się na krótko i średniookresowych planach rozwojowych. Prof. Ronald Heiftez z Uniwersytetu Harvarda  w jednym z omówień badań towarzyszących Forum Ekonomicznemu w Davos wskazuje na dwa typy przywództwa w zmianie: techniczne i adaptacyjne. Techniczne przywództwo  polega na pewności i jasności, co do ustalenia problemu, potrzebnych rozwiązań i planu działań. Przywództwo adaptacyjne wymaga zawsze nowych rozwiązań i ciągłej nauki. Ten rodzaj liderów zmian jest dzisiaj szczególnie potrzebny. Rodzące się rozwiązania takie przywództwa zawsze pochodzą z kolektywnej inteligencji i mądrości danego przedsiębiorstwa lub instytucji. Jeden człowiek nie jest w stanie mentalnie ogarnąć, przyswoić ogromu informacji i przetworzyć ich w optymalne rozwiązania. Przyczyną jest postępująca w szalonym tempie różnorodność tego, co wokół nas się dzieje. A skoro tak, to zarządzanie różnorodnością powinno stać się modelem kompetencyjnym przyszłości.

Co to jest zarządzanie różnorodnością

W skrócie można powiedzieć, że są to wszystkie świadome działania przedsiębiorstwa, które wykorzystują różnorodność w miejscu pracy do osiągania lepszych wyników. Dla wszystkich stanowisk kierowniczych zarządzanie różnorodnością jest konkretną kompetencją, a więc ma przynajmniej trzy filary: wiedzę (o roli różnorodności w osiąganiu celów biznesowych, wiedzę o różnorodności własnej organizacji, benchmarkach, etc.), umiejętności  (np. budowanie zróżnicowanych zespołów, podejmowanie decyzji, zróżnicowane motywowanie i inspirowanie, etc.)   i postawę (np. dawanie przykładu poszanowania indywidualnych różnic ludzi).

Żeby nie opierać się wyłącznie na przekonaniach warto zrobić listę najważniejszych aspektów różnic indywidualnych ludzi. Ciekawy kierunek bazujący na psychologii i koncepcji tożsamości człowieka prezentuje firma Deloitte. Wyróżnia więc: tożsamość pierwotną (a w niej: osobowość i naturalny styl funkcjonowania, wiek, rasę, płeć, zdolności psycho-fizyczne, orientację seksualną, narodowość), tożsamość wtórną (religię, miejsce zamieszkania, wykształcenie, dochód, rodzicielstwo, doświadczenie zawodowe, stan cywilny, nawyki, wygląd, adaptowany styl funkcjonowania) i tożsamość organizacyjną (zakres obowiązków, miejsce pracy, lokalizację miejsca pracy, staż pracy, stanowisko, rodzaj zatrudnienia).

Naprawdę warto

Różnorodność sama w sobie może prowadzić do chaosu i atmosfery anarchii. Odpowiednio zarządzana może jednak dawać ogromną wartość dodaną. Już sama wyżej przytoczona lista różnic indywidualnych pozwala na uwzględnienie jej w pracach nad wyzwaniami rynkowymi specyficznymi dla różnych grup klientów i partnerów, rekrutacjach, budowaniu kultury organizacyjnej opartej na wzajemnym szacunku i otwartej komunikacji, radzeniu sobie w kryzysach, przeciwdziałaniu mobbingowi i wielu innych.

Na podstawie współczesnych badań wiemy, jakie korzyści płynął ze sprawnego korzystania z takiego modelu. Wymieńmy kilka z nich. Po pierwsze, można powiedzieć, że bardziej zróżnicowane firmy, to firmy bardziej innowacyjne. Po drugie, są lepiej zorientowane na klientów i lepiej odpowiadają na ich różnorodne potrzeby. Po trzecie, większe zróżnicowanie wśród liderów organizacji przekłada się na lepsze wyniki finansowe. Po czwarte, występuje w nich wyższy wskaźnik satysfakcji pracowników, ich zaangażowania i poczucia dobrostanu. Posiadanie wyższych niż inni poziomów satysfakcji i zaangażowania ludzi stanowi obecnie jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych.

Dostępnych wyników badań jest wiele i ciągle ich przybywa. Jednak i bez badań można powiedzieć, że mądrzy liderzy zawsze otaczali się ludźmi innymi od siebie samych. Ta życiowa mądrość najlepszych i rozumiejących to przywódców jest dzisiaj aktualna jak nigdy dotąd.  Ważne do podkreślenia są jeszcze dwa aspekty.

Przy wprowadzaniu zarządzania różnorodnością niezbędne jest szycie konkretnych rozwiązań na miarę i poszanowanie kontekstu danego przedsiębiorstwa, jego historii, zatrudnionych tam ludzi, branży, stojących przed nimi wyzwań, etc. Zmiany pod tym względem lepiej, żeby były ewolucyjne niż rewolucyjne. Zawsze podchodzić należy do takiego modelu zarządzania całościowo, a nie wybiórczo, redukując je do jednego wąskiego postulatu.