Debaty ekonomiczne

Szefowie finansów włączają się do biznesowej gry

Fotorzepa/ Robert Gardziński
Dyrektorzy finansowi ani nie chcą, ani nie mogą się już ograniczać do roli strażnika firmowej kasy. Ich rola w organizacjach rośnie, a wraz z nią wydłuża się lista kompetencji, także tych społecznych, których oczekuje się dzisiaj od CFO.

Nowe wyzwania i szanse dla CFO, którzy coraz częściej są strategami i innowatorami w swoich organizacjach, to wiodący temat czerwcowego CFO Strategy & Innovation Summit 2018 r. Dyskutowali też o nim uczestnicy debaty „Rzeczpospolitej", która wraz z Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) jest organizatorem kongresu.

Aleksander Solski, wiceprezes ds. finansów na Europę Środkowo-Wschodnią w Unilever, zwracał uwagę, że zmiany w postrzeganiu roli CFO –rozpoczęte jeszcze przed kryzysem finansowym 2008 r. – są w dużej mierze związane z automatyzacją i rozwojem usług outsourcingu. Pozwala on przekazać wiele tradycyjnych obszarów działalności finansisty poza firmę. W rezultacie zmienia się rola szefów finansów – wyraźnie zyskuje na znaczeniu funkcja doradcza CFO oraz ta związana z zarządzaniem wynikami – performance management.

Drugi pilot i sternik

Dyrektora finansowego od tradycyjnie rozumianej roli doradcy dzieli jednak bardzo istotna różnica – odpowiedzialność za wyniki. – CFO nie ogranicza się do rekomendowania określonych działań, ale ma również stworzyć i monitorować zestaw kluczowych dla firmy wskaźników, które zapewnią wdrożenie strategii zgodnie z planem. I są to zarówno wskaźniki finansowe, jak również operacyjne, w tym np. udziały rynkowe, odsetek dostaw zrealizowanych na czas, rotacja pracowników itp. Musi mieć więc świetną znajomość biznesu, branży, w której działa – podkreślał Solski.

Jakub Bejnarowicz, dyrektor wykonawczy CIMA na Europę, przypomniał, że rola dyrektora finansowego jest dzisiaj często porównywana z funkcją drugiego pilota samolotu, który również ma wpływ na decyzje o locie. A wraz z rosnącą rolą CFO rosną też oczekiwania co do ich kompetencji, w tym kompetencji przywódczych.

Przekłada się to na zmiany w kształceniu finansistów. – Musimy nadążać za potrzebami przedsiębiorstw, które coraz częściej oczekują od CFO wpływu na strategie. Chcą, by był liderem, a nie tylko sponsorem zmian – podkreślał Bejnarowicz, dodając, że w październiku zostanie wprowadzona kolejna aktualizacja w programie CIMA (poprzednia miała miejsce w 2015 r.). W nowym sylabusie będzie m.in. położony większy nacisk na wartości niematerialne (w tym markę firmy) oraz na integralność istotnych danych.

Robert Jasiński, dyrektor wykonawczy ds. kontrolingu biznesowego w PKN Orlen, zwracał uwagę, że obok performance managera i doradcy jest jeszcze jedna bardzo ważna funkcja CFO – jako integratora biznesu. Polega ona na zarządzaniu ograniczonymi zasobami, gdy trzeba znaleźć kompromis między rozwojem a doskonałością operacyjną, szczególnie wtedy, gdy rozwój następuje po fazie radykalnej optymalizacji kosztów. – Integrator biznesu to trochę więcej niż policjant i więcej niż challenger, który wytycza cele w okresie kryzysu – wyjaśniał Jasiński.

Zdaniem Wojciecha Wierońskiego, wiceprezesa i dyrektora finansowego Tesco w Europie Centralnej, rola integratora biznesu jest niezwykle ważna w okresach transformacji, restrukturyzacji firmy – gdy zwiększa się parcie na wyniki, a poszczególne działy zaczynają tworzyć silosy, skupiając się na własnych wskaźnikach efektywności (KPI). Wtedy dyrektor finansowy, mając szerokie, całościowe spojrzenie na cały biznes, jest naturalnym liderem transformacji biznesowej, która często łączy się z transformacją kulturową firmy. To on powinien zadbać, by konkretne decyzje były korzystne nie tylko dla jednego obszaru, ale dla całego biznesu.

Wieroński porównał to z sytuacją na okręcie, który żegluje po coraz bardziej niepewnych i zmiennych wodach otoczenia makroekonomicznego. Kapitanem okrętu jest CEO, czyli prezes lub dyrektor generalny firmy, zaś dyrektor finansowy (CFO) jest sternikiem, który nie tylko musi obrać jak najlepszy kurs, ale też cały czas śledzić otoczenie, przewidywać trendy, tak by w miarę potrzeby szybko skorygować kurs. Rośnie więc znaczenie dobrej współpracy obu menedżerów.

Zgrany duet

– Najważniejsze jest, by CFO i CEO tworzyli zgrany duet – podkreślał Robert Jasiński, który sam kieruje się tą zasadą, dobierając dyrektorów finansowych w spółkach zależnych Orlenu. Jak wyjaśniał, szef firmy i szef jej finansów powinni pracować jako tandem, uzupełniając się kompetencjami zarówno w twardych, jak i w miękkich obszarach biznesu. – Jeśli w „twardych obszarach" prezes jest wizjonerem, to CFO powinien być egzekutorem. Z kolei w „miękkich obszarach" szef finansów powinien być raczej doradcą, zaś prezes egzekutorem, który wprowadza określoną kulturę organizacyjną – mówił Jasiński. Uczestnicy debaty zgodzili się, że role CFO i CEO coraz bardziej się przenikają. Zdaniem Aleksandra Solskiego widać to również po rosnącej liczbie finansistów, którzy w dłuższej perspektywie myślą o roli dyrektora generalnego (GM). Na razie jest jednak za wcześnie, by stwierdzić, czy ten trend przerodzi się w funkcjonujący model kariery; czy CFO sprawdzą się jako GM. Dyrektorom finansowym niekiedy wydaje się, że skoro dobrze rozumieją biznes i potrafią podejmować dobre decyzje biznesowe, to będą też dobrymi szefami firm.

Tymczasem na stanowisku GM niezbędna jest jeszcze strategiczna wizja oraz umiejętność „porwania za sobą ludzi". – A także intuicja biznesowa i odwaga, szczególnie w sytuacjach, gdy trzeba podjąć decyzję, nie mając pełnych danych – zaznaczał Wojciech Wieroński.

Menedżerowie starają się takiej sytuacji uniknąć, co sprawia, że coraz większym wyzwaniem działów finansowych – szczególnie w dużych firmach – staje się kwestia raportowania. Według badań CIMA, rosnąca liczba raportów na potrzeby wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy pochłania mnóstwo czasu i wysiłku pionów finansowych, a nie zawsze przynosi wartość. Coraz częściej problemem jest nadmiar informacji, który utrudnia podejmowanie decyzji. Zdaniem Wojciecha Wierońskiego mnożenie raportów to niekiedy wymówka, by odwlec trudną decyzję. Zanim więc CFO przygotuje kolejny raport powinien ustalić, w czym konkretnie ma on pomóc. Często okazuje się, że nowe informacje nie są do niczego potrzebne. – I wtedy naszą rolą jest powiedzieć: nie – zaznaczał Wieroński.

Integrator zarządów

Jak zwracał uwagę Aleksander Solski, to CFO powinien być w firmie liderem informacji, by uniknąć ich wybiórczego traktowania i manipulacji. Zdarzają się one także wewnątrz firmy, gdy np. jakiś dział czy menedżer chce się pokazać w dobrym świetle. Zdaniem Roberta Jasińskiego, CFO powinien być dzisiaj dosłownie i w przenośni jak LEW – co oznacza skrót od Lider, Ekspert i Wartości. O ile rola eksperta jest w przypadku szefa finansów dość oczywista, o tyle już rola lidera zależy od tego, czy CFO rozumie biznes, czy potrafi łagodzić konflikty, być integratorem i wyczuć, kiedy powinien być doradcą, a kiedy decydentem. Kolejnym, bardzo ważnym elementem tego trójkąta są wartości, w tym odpowiedzialność.

– Jeżeli liderzy kierują się cały czas tymi samymi wartościami, mają przygotowanie eksperckie, a dodatkowo umiejętności miękkie, to zdołają porwać ludzi i w dobrych, i w trudnych czasach – podkreślał Jasiński, który nie wyklucza, że w przyszłości rola CFO jeszcze mocniej zintegruje się z funkcją CEO. Jakub Bejnarowicz przypominał, że w niedawnym badaniu CIMA 79 proc. z tysiąca top menedżerów stwierdziło, że CFO i piony finansowe powinny odgrywać kluczową rolę w organizacjach. W tym rolę integratora biznesu i zarządów. Zdaniem Roberta Jasińskiego, sprzyja temu autorytet i zaufanie, jakim CFO często cieszą się w swoich firmach. Mogą więc być rozjemcą sporów – o ile będą potrafili przekonać zarząd do obiektywnych racji, co bywa trudne, gdy w grę wchodzą ambicje poszczególnych członków. – Chcąc dobrze wypełniać rolę integratora zarządów, CFO musi pamiętać, że jego zespołem jest zarząd, a nie pion finansowy, który powinien pełnić rolę wsparcia dla całego zarządu – zaznaczał Wojciech Wieroński.

Źródło: rp.pl

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL