Materiał powstał we współpracy z The Heart
Korporacje mają wszystko – know-how, klientów i pieniądze. Dlaczego tak trudno im jest robić nowe rzeczy?
Tomasz Rudolf: Każda duża firma była kiedyś startupem. Tworzący ją przedsiębiorca szukał swojego miejsca na rynku, aż w końcu je znalazł, często metodą prób i błędów. Po wielu latach zarządzanie firmą najczęściej przejmują menedżerowie, którzy mają znacznie mniejszą skłonność do podejmowania ryzyka. Większość uwagi muszą poświęcać administrowaniu powierzoną im strukturą i dbaniu o to, by wprowadzane zmiany w żaden sposób nie zaszkodziły przynoszącemu duże pieniądze biznesowi. Dodatkowo, wraz ze wzrostem firmy komplikuje się proces podejmowania decyzji – trzeba brać pod uwagę oczekiwania akcjonariuszy i opinie wielu działów. W takim świecie zaciera się odpowiedzialność, wszystko trwa dłużej, nikt nie chce ryzykować swojej pozycji dla niepewnego sukcesu.
Nie wierzy pan w zdolność korporacji do samodzielnego tworzenia nowych biznesów?
Korporacje są świetne w doskonaleniu i rozwoju obecnych produktów i usług, znacznie trudniej przychodzi im eksperymentowanie z nowymi modelami biznesowymi. Trzeba nie lada odwagi, by – tak jak ING Bank Śląski – otworzyć platformę zakupową Aleo lub – jak Bank Millennium – od zera zbudować Goodie, serwis z kuponami i zniżkami do sklepów. Takie biznesy wymagają budowania zupełnie nowych kompetencji, nowego sposobu myślenia. Budujące je osoby są często postrzegane przez resztę organizacji jak rebelianci. Jak zauważył Steve Blank, autor wielu cenionych książek o startupach, takie osoby muszą walczyć na dwa fronty – jak każdy nowy biznes próbują wygrać na rynku, z drugiej strony muszą wciąż zabiegać o utrzymanie poparcia i dostęp do zasobów w korporacji. Fundusze wysokiego ryzyka, które finansują startupy, są przyzwyczajone, że tylko jeden z wielu projektów odniesie sukces. W dużych firmach znacznie trudniej menedżerom akceptować porażki nowych przedsięwzięć. Problemem są tu też koszty – podczas jednego z ostatnich spotkań klubu korporacji w The Heart jeden z liderów przyznał, że wewnętrzny rozwój takiego samego projektu kosztuje nawet sześć razy więcej niż na zewnątrz.
