Polska potrzebuje ukrytych czempionów

O eksportowym sukcesie Niemiec, najpotężniejszej europejskiej gospodarki, nie zadecydowały wielkie koncerny. To firmy średnie i małe w kluczowym stopniu wpływają na wielkość wypracowanej przez eksport części niemieckiego PKB. – Przeszło trzy czwarte niemieckich firm sektora MŚP osiąga znaczną część dochodów w oparciu o sprzedaż za granicą, głównie w Europie, Ameryce Północnej i coraz częściej w Azji – mówi Katarzyna Soszka–Ogrodnik z Polsko–Niemieckiej Izby Przemysłowo–Handlowej.

Te przedsiębiorstwa, często mało znane przeciętnemu konsumentowi, wyrastają w swoich segmentach rynku na globalnych liderów. Są tzw. ukrytymi czempionami, nazwanymi tak przez Hermanna Simona, niemieckiego ekonomistę i konsultanta biznesowego. To zazwyczaj firmy rodzinne działające w rynkowych niszach, które z biegiem czasu rozwinęły lokalny biznes na międzynarodową skalę. W przeciwieństwie do transgranicznych korporacji mają prostszą strukturę, mogą szybciej reagować na rynkowe zmiany i sprawniej dopasowywać się do oczekiwań klientów. Oferują produkty wysokiej jakości, oparte na innowacyjnych rozwiązaniach, wyróżniające się na tle konkurencji. Niemcy mają takich firm sześć razy więcej niż Francja, Włochy i Wielka Brytania razem wzięte.

Rozwój ukrytych czempionów przyspieszyła globalizacja. Wielu z nich w ciągu 20 lat zwiększyło skalę działania 10–krotnie. Dzięki rosnącym inwestycjom w badania i rozwój podniósł się także poziom ich innowacyjności. – Dzisiejsi menedżerowie są zdecydowanie lepiej wykształceni i mają dużo większe międzynarodowe doświadczenie niż ich poprzednicy – mówi Simon.

Najlepsze warunki dla rozwoju ukrytych czempionów oferują kraje niemieckojęzyczne. Decyduje o tym m.in. wysokiej jakości szkolnictwo zawodowe, mentalna gotowość pracowników do pracy w środowisku międzynarodowym oraz wysokiej jakości politechniki i wyższe uczelnie techniczne. Do kluczowych czynników rozwojowych należą niskie podatki od spadków. Takie są w Niemczech, w Austrii natomiast nie ma ich wcale. – W krajach, w których opodatkowanie spadków jest wysokie, małe i średnie przedsiębiorstwa nie rozwijają się, ponieważ utrudniona jest akumulacja kapitału z pokolenia na pokolenie – dodaje Simon.

Ukrytych czempionów można znaleźć nie tylko w Niemczech. We Francji działa firma Petzl, która początkowo zajmowała się produkcją sprzętu dla grotołazów. Dziś jest czołowym innowatorem w takich dziedzinach, jak wspinaczka po skałach, wysokogórska czy eksploracja jaskiń. Firma dostarcza także profesjonalny sprzęt do prac na wysokościach i do operacji ratunkowych prowadzonych w trudnych warunkach. Jest światowym liderem w produkcji uprzęży, zacisków zatrzaskowych do lin, lamp czołowych i podobnych wyrobów.

Inny Ukryty Czempion – norweska firma Tandberg – ma 40 proc. udziału w rynku systemów wideokonferencji. I choć jej najbliższy konkurent – amerykański Polycom – ma blisko 100–krotnie większe przychody, to przegrywa z Tandbergiem technologicznie.

Ulvac z Japonii kontroluje 96 proc. światowego rynku urządzeń do powlekania paneli ciekłokrystalicznych i 70 proc. rynku do powlekania ekranów plazmowych. Orica z Australii jest światowym liderem w produkcji materiałów wybuchowych wykorzystywanych w kopalniach i kamieniołomach. Z kolei Technogym, włoska firma pochodząca z małej miejscowości Gambettola nad Adriatykiem, zajmuje drugie miejsce w świecie w produkcji sprzętu fitness. Założyciel firmy, Nerio Alessandri, postawił sobie za cel zdobycie pozycji lidera w branży.

W polskich warunkach określenie ukrytych czempionów wymaga redefinicji z uwagi na stosunkowo niewielkie grono przedsiębiorstw spełniających kryteria Simona. Polska nadal jest na etapie nadrabiania różnic w rozwoju gospodarczym w stosunku do Europy Zachodniej, a firmy są mniejsze i mniej umiędzynarodowione. Dlatego pojęcie trzeba dostosować do naszych warunków: – To średniej wielkości prywatne przedsiębiorstwa, często rodzinne, odnoszące sukcesy na rynkach międzynarodowych, których nazwy mogą być nieznane statystycznemu Polakowi – tłumaczy Michał H. Mrożek, prezes HSBC Bank Polska. W gronie tym powinny znaleźć się przedsiębiorstwa oferujące zarówno wyspecjalizowane produkty, jak i usługi w sektorze B2B i B2C skierowane do wąskiego grona nabywców, np. maszyny do produkcji papieru czy jachty. Część takich firm w miarę ekspansji wychodzi z cienia i staje się powszechnie znanymi markami, jak LPP czy Inglot.

Teraz miano ukrytego czempiona należy się m.in. firmie Sescom, z niszowej branży technicznego utrzymania nieruchomości. Działalność rozpoczęła w 2008 r., od razu z nastawieniem na rynki zagraniczne. – Szanse na ekspansję upatrywane były przede wszystkim w zdolności do szybkiej adaptacji w nowych miejscach oraz posiadanej technologii – mówi Sławomir Halbryt, prezes Sescomu. Spółka szybko wypracowała sobie silną pozycję w krajach Europy Środkowo–Wschodniej, świadcząc usługi na przeszło 20 rynkach. Teraz chce zdobywać kolejne w Europie Zachodniej.

Ukrytym czempionem jest także Lactex, eksporter w branży spożywczej. Początkowo był podwykonawcą kontraktów eksportowych doświadczonych partnerów zagranicznych. Gdy postanowił się usamodzielnić, podjął ekspansję na mało wówczas rozpoznanych rynkach zamorskich. Przewagą firmy okazała się elastyczność w działaniu i podejmowaniu decyzji, a także wieloletnie doświadczenie. Obecnie Lactex jest cenionym partnerem w Azji, Afryce i na Bliskim Wschodzie. I planuje dalszy rozwój: – Stabilizacja jest naszym wrogiem, bo sprzyja konkurencji i obniża zyski. Nie mamy innego wyjścia, jak szukać nowych rynków zbytu i to nam się udaje – stwierdza Robert Chmielewski, właściciel i dyrektor generalny Lactex.

Kolejny przykład to spółka Seco/Warwick ze Świebodzina będąca dostawcą wyposażenia przemysłowego i urządzeń do obróbki cieplnej metali. Ma oddziały w Chinach, Indiach, Stanach Zjednoczonych, Niemczech, Francji i Rosji, a swoje rozwiązania sprzedaje w ponad 70 krajach. Oferta spółki obejmuje produkcję pieców próżniowych, linii do lutowania aluminiowych wymienników ciepła, linii do obróbki cieplnej aluminium, pieców atmosferowych oraz pieców topialnych, które dostarczane są do firm w branży samochodowej, lotniczej czy energetycznej. – Nie konkurujemy ceną, ale najnowszymi technologiami, stąd nasze znaczące inwestycje w badania i rozwój. Przewagę dają nam elastyczność i indywidualne podejście do klienta, a także szybkość w dostosowaniu rozwiązań technologicznych do jego potrzeb – podkreśla Katarzyna Sawka, globalny dyrektor marketingu Seco/Warwick.

Globalnym przedsiębiorstwem wywodzącym się z małej firmy handlującej kazeiną techniczną jest Kaskat. Należąca do liderów w branży produktów mlecznych spółka ma kontrahentów w Chinach, Egipcie, Kazachstanie, Arabii Saudyjskiej, Mauretanii, Senegalu, Rosji i Wietnamie. Na zagranicznej sprzedaży koncentrowała się od początku działalności. Obecnie 98,5 proc. wartości sprzedaży spółki to eksport, z czego 65 proc. przypada na Azję, po 15 proc. na Afrykę i Europę, a 5 proc. na rynek amerykański. – Atutami w walce z konkurencją są m.in. elastyczność, szybkość realizacji zamówień, wysokie kwalifikacje personelu, duża znajomość rynków zagranicznych – wylicza Stanisław Franczak, dyrektor zarządzający firmy.

Jak polscy przedsiębiorcy mogą stawać się ukrytymi czempionami? Nasze firmy w porównaniu z tymi działającymi w krajach zachodnich mają z reguły krótszą historię. Potrzebują więc więcej czasu i już teraz powinny stawiać przed sobą ambitne cele. Muszą także precyzyjnie definiować rynek. – Trzeba jasno określić, co i dla kogo chce się robić. Świeże i kreatywne podejście do definiowania rynku może być podstawą dla przyszłych polskich ukrytych czempionów – twierdzi Simon. Trzeba nauczyć się konkurowania na rynkach globalnych, budowania wartości dla klienta, stawiania na innowacje oraz skutecznego sprawowania przywództwa nad doświadczonym zespołem, któremu powinno dać się również pewną swobodę działania. Unikać należy angażowania się w strategiczne alianse i powiązania kapitałowe. – Wiara we własne siły powinna być fundamentem prawdziwej unikalności – uważa Simon.

Zdaniem ekonomisty Polska ma doskonałe know–how, ale musi wytwarzać więcej produktów wysokiej jakości. Do tego potrzebuje wykwalifikowanych pracowników. Powinna także budować silne marki dla komunikowania wartości tych produktów, co – na razie – jest słabą stroną polskich przedsiębiorstw. Musi też mieć swoją międzynarodową sieć dystrybucji tworzoną przez własne spółki zależne, a nie za pośrednictwem zagranicznych dilerów, dystrybutorów i agentów. – Łatwo jest produkować w Polsce, gdzie koszty są niższe, i sprzedawać przez dużych dystrybutorów w krajach Europy Zachodniej. Ale to nie jest droga, jaką podąża Ukryty Czempion – zaznacza Simon.

Sebastian Szaudel | dyrektor Departamentu Bankowości Korporacyjnej, HSBC Bank Polska S.A.

Ukryci czempioni to często firmy średniej wielkości. Nie są już start–upami, ale nie są jeszcze w pełni ukształtowanymi korporacjami, charakteryzującymi się wielopoziomową strukturą organizacyjną i zwykle dość złożonym procesem decyzyjnym. Taka skala działalności umożliwia im elastyczne i szybkie reagowanie na zmieniające się trendy i sytuację rynkową. Sprawia również, że niektórzy duzi, globalni bądź też regionalni konkurenci mogą czasem nie zwracać na nich uwagi, co umożliwia im budowanie pozycji poza domeną największych graczy. Koncentrują się na tym, w czym są dobrzy, działają w niszach. Wąska specjalizacja powoduje, że cały czas pracują nad ulepszaniem swojej oferty, wdrażają innowacje i usprawniają procesy, tak aby ich produkty i usługi odpowiadały na potrzeby klientów, często bardzo wymagających. Dbają o swoich pracowników, niejednokrotnie zatrudniając przedstawicieli kilku pokoleń z tych samych rodzin. Doceniają wartość relacji również poza firmą – często angażują się w działania na rzecz lokalnych społeczności w miejscowościach, w których działają. Potrafią budować bliskie relacje z odbiorcami i partnerami biznesowymi, co w przypadku wąskiej specjalizacji jest niezwykle ważne.

Markus Buncsak | wicedyrektor Pionu Bankowości Komercyjnej, Bank HSBC, Niemcy