W jakim stopniu filozofia firmy wpływa na managerów?

Firmy, co zrozumiałe, oczekują od pracowników, że utożsamią się w istotnej mierze z ich kulturą organizacyjną, kluczowymi wartościami, misją czy stylem obsługi klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Szczególnie od managerów oczekują lojalności oraz motywowania zespołów do realizacji celów firmy – nawet wówczas, kiedy sami niekoniecznie się z nimi zgadzają. Mówiąc innymi słowy: oczekuje się, że cele firmy w znacznym stopniu staną się moimi osobistymi celami, że będę się z nimi w istotnej mierze utożsamiał. Są jednak ludzie, których te oczekiwania przerastają, ponoszą oni duży koszt emocjonalny przystosowania się i w związku z tym dość szybko zaczynają narzekać na firmę, a zwłaszcza na głupotę osób zarządzających, oderwane od realiów przepisy, a jeśli to międzynarodowa korporacja – na absurdalność szczegółowych oczekiwań. W skrajnych przypadkach takie osoby najlepiej, żeby założyły swoje własne przedsiębiorstwa. Jeśli bowiem nie są w stanie – choćby były wielkiej klasy specjalistami – dostosować się do znacznej części oczekiwań firmy (oczywiście niekoniecznie wszystkich, zwłaszcza jeśli są np. nieetyczne), wówczas stają się wyzwaniem, a bywa, że i zagrożeniem dla przedsiębiorstwa. Nazywam ich partyzantami. Są nieszczęśliwi, wzrasta ich frustracja. Dlatego istotne staje się pytanie, jak pozostać sobą i jednocześnie być odpowiedzialnym za firmę managerem czy wręcz przywódcą.

Za kim podążają tłumy?

Gdy pytam różnych ludzi, nie tylko moich studentów MBA, czego szukają u swoich mistrzów, życiowych mentorów, co pociąga ich u osób wybitnych, osób, za którymi gotowi są podążać, a przynajmniej które ich inspirują, bardzo często odpowiadają: „cenię tych, którzy są prawdziwi i autentyczni”. Pewnie w czasach, gdy coraz częściej otaczamy się ludźmi jak z Photoshopa, dobrze „obrobionymi”, którzy odnajdują swój sposób na życie w dostosowywaniu się do oczekiwań innych, którzy wydają się zamieniać pytanie „kim jestem” na pytanie „jak mam się zachowywać, żeby być atrakcyjnym dla innych”, tęsknimy za ludźmi prawdziwymi, którzy nie zmieniają wartości wyznaczających ich ocen ani działań w zależności od kontekstu. O takim ukierunkowaniu na standardy wewnętrzne bądź na innych czy świat zewnętrznych oczekiwań pisał przez laty David Riesman w „Samotnym tłumie”. Wydaje się, że nie ma w tym nic szczególnie odkrywczego. Warto jednak, myśląc o rozwoju managerów, wracać do kwestii autentyczności. Patrząc z perspektywy doświadczeń konkretnej osoby, autentyczność i prawdziwość związane są z szeregiem istotnych wymiarów. Po pierwsze, kto czuje się, ujmując to kolokwialnie, sobą, ten jest bardziej zadowolony z miejsca, w którym pracuje. Ma poczucie, że nie musi działać wbrew swoim istotnym potrzebom czy wyznawanym wartościom. Jest dzięki temu zwykle bardziej zaangażowany. Gdy nie jestem emocjonalnie „u siebie”, w swojej przestrzeni, trudno działać z radością i pasją. Ciężko jest wtedy być innowacyjnym, wierzyć, że pociągnie się za sobą innych.

Walka o życie w zgodzie ze sobą a pułapki pozornej autentyczności

Inną, głębszą i bardziej skomplikowaną kwestią jest to, czy ja rzeczywiście jestem autentyczny, realizuję swoje głębokie potrzeby i wartości, czy – w skrajnym przypadku – żyję złudzeniem autentyczności, pozwalam sobie uwierzyć w slogany i zachęty współczesnego świata w rodzaju „Bądź sobą – pij Pepsi”, a nie idzie za tym głębsza refleksja. Nierzadko autentyczność, o której mówimy, bywa dość powierzchowna, czasami chciałoby się powiedzieć: wstrząsająco pozorna, przypominająca raczej typ niezależności, który szczególnie widoczny jest u młodzieży w okresie dorastania. Nastolatkowie w poszukiwaniu swojej tożsamości bardzo często epatują niezależnością. Rzeczywiście powinni zakwestionować identyfikacje swoich rodziców, ich wartości i poglądy, aby ostatecznie porzucić je, zmodyfikować albo po przetrawieniu przyjąć za własne. Jednocześnie buntując się wobec pokoleń starszych, często bezkrytycznie przyjmują wartości i standardy jakiejś grupy społecznej (np. socjalistów, nacjonalistów, kontrkultury czy fanów nurtu muzycznego). Nie mając ukształtowanej własnej jednoczącej filozofii życiowej, spójnej narracji zorientowanej wokół kluczowych wartości, która pozwoliłaby im odpowiadać na pytanie o swoją drogę w życiu, oddają się w niewolę cudzych wartościowań, złudnie i z pasją przyjmując je za słuszne i własne. Widziałbym tu pewną analogię w postępowaniu niemałego grona managerów, z którymi mam do czynienia. Na poziomie zachowań potrafią ostentacyjnie pokazywać swoją niezależność. Czynią to pod postacią niedostosowania się do pracy w zespole, aroganckiego, nieadekwatnego do sytuacji zachowania czy też wreszcie pełnej zadufania krytyki lub co najmniej dystansowania się od przekazu ideologicznego swojej firmy (jej kluczowych wartości, misji i wizji). Ta ostatnia kwestia wydaje się szczególnie ważna w Polsce.

Świat wierzy, Polak w najlepszym razie przytakuje

Zestawienie poglądów polskich managerów na tle przekonań osób na podobnych stanowiskach na całym świecie zrobione przez międzynarodową firmę konsultingową DDI (raport „Time for Leadership Revolution 2011”) pokazało, jak specyficzni jesteśmy na polu identyfikacji z oficjalnymi wartościami ważnymi dla firm. Okazuje się, że managerowie polskich przedsiębiorstw wskazują dużo słabsze przekonanie niż osoby z innych części świata zajmujące podobne stanowiska, że oficjalnie deklarowane wartości firm, dla których pracują, są ważne dla ich pracowników.

Rozmawiając bardziej osobiście, na głębszym poziomie okazuje się nierzadko, że wspominane tu przejawy niezależności to raczej różne sposoby pokazywania światu, „jaki jestem inny”, niż wyraz głębszych wartości i postaw. Mam dojmujące przekonanie, że stoi za tym zwykle nie tyle brak zdolności intelektualnych, ale dwa powiązane ze sobą zjawiska. Jedno można nazwać niedoborem pokory rozwojowej. To systematyczna niechęć angażująca rozliczne strategie i mechanizmy obronne, aby nie dostrzegać, jaki rzeczywiście jestem wobec ludzi i swojego życia. Zwłaszcza dotyczy to słabszych stron. Liderzy naprawdę dużego formatu, których spotkałem, mieli w sobie wiele pewności siebie, ale jednocześnie potrafili bezpretensjonalnie, w naturalny sposób przyznać, jeśli była stosowna okoliczność, że są rzeczy, których ciągle się uczą, modyfikują w swoim postępowaniu, czy przyznają się, że popełnili błędy. Byli zainteresowani informacjami zwrotnymi na swój temat. Między innymi dlatego na rynku można znaleźć dedykowane biznesowi kierunki studiów, takie jak np. Executive MBA w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej (w dniach 16 oraz 23 września odbędą się wykłady otwarte prof. Witolda Orłowskiego oraz prof. Olafa Żylicza, które pokażą, jaka wiedza jest przekazywana w ramach tego typu studiów). Bardzo ciekawe efekty daje jedno z badań, które niemal rutynowo robimy na studiach MBA w ramach programu rozwoju osobistego. Nazywane jest ono nie w pełni poprawnie „trzystasześćdziesiątką” – osoba oceniana przedstawia samą siebie i jest anonimowo opisywana przez współpracowników, głównie podwładnych, w odniesieniu do ośmiu kompetencji przywódczych. Nierzadko okazuje się, że u danej osoby autentyczne jest przede wszystkim złudzenie, kim naprawdę jestem, jak się zachowuję, jakie mam motywy, potrzeby i emocje, gdy wchodzę w interakcje z innymi ludźmi. Jeśli nie poświęcam czasu na samopoznanie i nie nabywam umiejętności rozumienia siebie w różnych kontekstach i sytuacjach, to nie tylko nie mam szans żyć i pracować możliwie w prawdziwie moim stylu, ale – jak pokazują systematyczne badania Hay Group – zmniejszam istotnie szanse, aby być efektywnym managerem i liderem.