Prezes Boeinga w kryzysie

I natychmiast zrobił wykład o konieczności integracji firmy i położenia nacisku na bezpieczeństwo i jakość".

Kilka miesięcy temu Dennis Muilenburg został ogłoszony ‚„Lotniczą osobowością roku" przez najważniejszą publikację branżową, amerykański „Aviation Week". Dzisiaj jest prezesem firmy pod wielkim obstrzałem. I musi sobie poradzić nie tylko z dwoma katastrofami, ale i z oskarżeniami, że z tym bezpieczeństwem w Boeingu nie zawsze wszystko było, jak trzeba. Pojawia się coraz więcej głosów , że MAX zbyt szybko został „wypchnięty" na rynek. — To wszystko były decyzje o podłożu ekonomicznym, podejmowane na samym szczycie zarządu firmy — uważa Jim Hall były prezes National Transportation Safety Board. Nie brak także jeszcze ostrzejszej krytyki. — I prezes i cały zarząd powinni oddać swoje wynagrodzenie i natychmiast podać się do dymisji — uważa Ralph Nader, przewodniczący jednej z amerykańskich organizacji zajmujących się obroną praw konsumentów. Jego siostrzenica zgięła w katastrofie Ethiopian Airlines 10 marca 2019.

Na obronę Muilenburga trzeba jednak dodać, że kiedy ruszył projekt MAXów w 2011 roku, nie był jeszcze prezesem Boeinga. Tyle, że to on właśnie nadzorował wprowadzenie maszyny na rynek i oczywiście był nim w czasie, kiedy wydarzyły się obydwie katastrofy.

Wycinanie Airbusa

Muilenburg jest człowiekiem od lat związanych z lotnictwem, a konkretnie z Boeingiem właśnie i to od czasu, kiedy w 1985 roku dostał się do koncernu na praktyki wakacyjne. Jego poprzednik, Jim McNerney miał zupełnie inny styl zarządzania. Był twardy w rozmowach ze związkowcami, wymógł na inżynierach zatrudnionych w koncernie, żeby na jakiś czas zrezygnowali z praw do przyszłych emerytur, w zamian za to, że B777X będzie produkowany w Seattle. Muilenburg, kiedy go zastąpił był znacznie bardziej ugodowy . Ale to właśnie McNerney wybrał Muilenburga na swojego następcę. Jednym z argumentów było to, że jest już sprawdzony, bo przez lata kierował wojskową częścią koncernu. Kiedy przejął całego Boeinga postawił na kapitalizację rynkową i budowanie wartości dla akcjonariuszy.

W części cywilnej i wojskowej Muilenburg jest zwolennikiem „wycinania" Airbusa gdzie tylko się da. Zresztą taką samą politykę prowadził McNerney, który postawił na MAXy, kiedy Airbus szczycił się A320 neo. Amerykanie zdecydowali się wówczas na przebudowę B737, a nie zaprojektowanie całkowicie nowego samolotu, bo tylko w ten sposób mogli konkurować z Airbusami. Naciskał na zwiększenie produkcji, nawet jeśli sprostanie tym wymaganiom oznaczało trudności dla kooperantów i pracowników.

Sprawdzona polityka

Taka polityka opłaciła się za czasów Muilenburga cena akcji uległa potrojeniu, Boeing zyskał opinię globalnego gracza z przewidywalnymi przychodami i zyskami i już nie konkurował o pieniądze inwestorów z Airbusem, ale z innymi gwiazdami rynków kapitałowych, takich jak Apple i koncern naftowy Exxon. —Nie chodzi nam dzisiaj o tym, abyśmy się stali mistrzami przemysłu aeronautycznego. To za mało. Musimy stać się globalnym graczem przemysłowym —mówił Muilenburg w styczniu 2019 w wywiadzie dla „Aviantion Week". I udało mu się, gotówka nie stanowiła żadnego problemu i nadal nie stanowi. Nawet teraz, kiedy Boeing znalazł się w kryzysie nie miał żadnego problemu z pozyskanie miliardów dolarów z rynków finansowych.

chociaż pojawiły się głosy krytyki, że Muilenburg robił wszystko, żeby zadowolić Wall Street, nawet kosztem procesów produkcyjnych i dotychczas obowiązującej kultury jakościowej. —Wydaje się, że strona inżynieryjna zaczynała być mniej ważna, niż dotychczas — mówi teraz najbardziej znany ekspert lotniczy w USA, Richard Aboulafia.

Lawrence Parnell, wykładowca strategicznego PR na George Washington University uważa, że problemy z MAXem mają głębokie korzenie w kulturze Boeinga. — Bardzo trudno jest człowiekowi zmieniać kulturę w firmie skoro , który jest jej produktem , a w dodatku za nią odpowiada .

Nacisk na zwiększanie produkcji ( z 21 samolotów w 2005 do 52 w 2019, tuż przed katastrofą Ethiopiana) oznaczał także nadzwyczajne zwiększenie wydajności pracowników Boeinga. W fabryce w Renton pod Seattle produkcja maszyn zwiększyła się dwukrotnie, tymczasem liczba pracowników wzrosła o jedną trzecią. Zmniejszono np. liczbę kontrolerów jakości, co zaowocowało incydentami z odpadkami poprodukcyjnymi w maszynach dostarczanych klientom. A inżynierowie przyznawali, że mają coraz mniej do powiedzenia. — Czy to właśnie ta kultura doprowadziła do katastrof spowodowanych przez wadliwie działający system kontroli lotu MCAS? — zastanawia się Aboulafia. Zresztą inżynierowie Boeinga mają daleko do centrali. Seattle i Chicago, gdzie mieści się główna siedziba koncernu dzieli odległość ponad 3,3 tys. km.

Podobnie bezwzględną politykę Muilenburg prowadził wobec kooperantów. Stworzył program „Partnerstwo dla Sukcesu", który był mocno krytykowany w branży po oznaczał nadzwyczajny wysiłek ze strony wszystkich, którzy pracowali na sukces Boeinga.

— Dennis Muilenburg, jako człowiek Boeinga powinien zdawać sobie sprawę ze wszystkich niedociągnięć. Ale z drugiej strony on tak przesiąknął tą kulturą, że trudno mu było ją zmieniać — uważa Dominic Gates, dziennikarz lotniczy w „Seattle Times". Zdaniem Lawrence Parnella Muilenburg zrobiłby najlepiej, gdyby do dochodzenia wyjaśniającego jak mogło dojść do takich niedociągnięć, zatrudnił ekspertów zewnętrznych. Tak, jak to zrobił rok temu Starbucks po rasistowskiej awanturze w jednej ze swoich kawiarni. Boeing zrobił inaczej, wprawdzie powołał zespół, ale złożony z pracowników koncernu.