Klient pozornie w centrum uwagi

Wiele firm mówi, że klient jest dla nich najważniejszym aktywem. Słyszymy wypowiedzi prezesów wskazujących klienta jako centrum ich organizacji. Rozmawiamy z wieloma przedstawicielami różnych instytucji, którzy mówią, że prowadzą przeróżne badania opinii klientów i wiedzą, czego ich klienci potrzebują.

W tym samym czasie sami prowadzimy badania lojalności i satysfakcji klientów w kilku branżach w Polsce i widzimy całkowicie inny obraz.

Za mała wiedza o klientach

Wyniki badań Bain & Company pokazują, że w niektórych sektorach, np. w przypadku ubezpieczeń na życie i majątkowych, niezadowolonych klientów jest o 10 proc. więcej niż tych zadowolonych. Oznacza to, że w Polsce klienci częściej odradzają znajomym i członkom rodziny korzystanie z usług firm ubezpieczeniowych, niż są gotowi je polecać.

Branża bankowa natomiast ma tylko nieznacznie więcej promotorów niż krytyków, podczas gdy właśnie w niej wprowadza się ogromną liczbę innowacji mających poprawiać doświadczenie klientów we współpracy z bankami.

Dlaczego tak się dzieje, skoro kierunek strategiczny jest określony przez zarządzających, a pracownicy instytucji mają wiedzę o potrzebach klientów? Co więcej, firmy prowadzą działania mające na celu poprawę sytuacji.

Co zmienić

Istnieją trzy główne powody takiego stanu rzeczy.

Pierwszym z nich jest niedostateczna wiedza organizacji na temat potrzeb i zachowaniach klientów. Bain & Company, którego partner Fred Reichheld jest autorem metodologii Net Promoter Score (NPS) i Net Promoter System, pracuje i rozmawia z wieloma instytucjami na temat ich programów satysfakcji i lojalności klientów. Menedżerowie odpowiedzialni za obszar doświadczeń klientów opowiadają nam, w jaki sposób mierzą satysfakcję i jej powody. W rzeczywistości dostajemy obraz pomiarów będących niewielkimi próbkami bazy klientów. Oczywiście badania konsumenckie oparte na statystycznych próbach są dobrym początkiem zdobywania wiedzy o kliencie, ale nie zastąpią prawdziwego dialogu z nim.

Z naszych wieloletnich doświadczeń wynika, że organizacje są w stanie stać się „klientocentryczne", gdy pracownicy liniowi każdego dnia będą zbierać w ustrukturyzowany sposób opinie na temat produktów i usług danej firmy. Główną ideą pomiarów satysfakcji jest kontakt menedżera odpowiedzialnego za daną jednostkę (np. oddział firmy) z klientem, który nie był zadowolony z obsługi w danej placówce. Tego typu działanie pozwala na zdobycie właściwej wiedzy w odpowiednim momencie. Menedżer ma szanse dowiedzieć się, czy brak satysfakcji wynika z uchybień jego pracowników, czy problem jest systemowy i wymaga rozwiązania na poziomie centrali. Dopiero codziennie zbierana wiedza w kluczowych punktach kontaktu klienta z firmą daje podstawę do budowania klientocentrycznej organizacji.

Drugi powód to coraz bardziej skomplikowane relacje klienta z firmą. Dobrym przykładem tej sytuacji jest branża telekomunikacyjna. Klienci wchodzą w ogromną liczbę interakcji z telekomami. Każdego dnia wykonują połączenia telefoniczne – służbowe i prywatne, korzystają z internetu na przeróżnych urządzeniach: telefonach, tabletach, komputerach stacjonarnych w pracy i w domu, jak również będąc za granicą, w ramach roamingu danych. Nawet gdy większość tych interakcji przebiega płynnie, jedna sytuacja może sprawić, że klient zmieni zdanie o danym operatorze telekomunikacyjnym.

Zarządzanie tą skomplikowaną relacją jest złożone i rodzi operacyjne problemy z mierzeniem satysfakcji i zbieraniem opinii. Z jednej strony należy monitorować zachowania klienta w każdym kanale i badać jego opinie, z drugiej strony niedopuszczalne jest pytanie klienta o opinię po dokonaniu każdej czynności, gdyż skutek takich działań będzie odwrotny od zamierzonego.

W tym obszarze potrzebny jest całościowy system umożliwiający zdobycie potrzebnych informacji i pokazanie klientowi, że jego opinia jest ważna dla instytucji. Ten proces nie powinien być jednak w żadnym stopniu uciążliwy.