Agile stał się Świętym Graalem nowoczesnych korporacji – firmy chciałyby w magiczny sposób przenieść się do świata liderów technologii, gdzie biznes, analitycy i programiści pracują ramię w ramię, systematycznie zbierając informacje o potrzebach użytkowników, a regularne dostarczanie coraz lepszych wersji oprogramowania to ich główny cel.

Korporacje chciałyby wkroczyć do świata Apple, Google czy technologicznych start-upów – ahierarchicznego, którego sercem jest technologia, a napędem eksperymentowanie z nowymi funkcjonalnościami i testowanie ich wśród użytkowników.

Przyspieszenie efektów

I rzeczywiście – twarde dane pokazują, że dzięki Agile wyniki firm mogą być oszałamiające. Analizy, które przeprowadziliśmy w The Boston Consulting Group (BCG), pokazują, że na projektach firmy mogą osiągać nawet trzykrotny wzrost wydajności, że skokowo rośnie poziom zaangażowania pracowników, a nowe produkty czy funkcjonalności pojawiają się w ciągu tygodni, a nie miesięcy czy kwartałów.

Skąd takie efekty? Po pierwsze, pracując razem, w krótkich interwałach, zespoły muszą się skupiać na tworzeniu rozwiązań, które przynoszą największą wartość użytkownikom. Po drugie, ludzie – niezależnie, czy pracują w biznesie, czy są programistami – chcą szybko widzieć rezultaty swojej pracy i ich zastosowanie w praktyce. Projekty informatyczne prowadzone w tradycyjny sposób takiej satysfakcji im nie dają – trwają w nieskończoność, pochłaniają ogromne budżety, a na koniec rzadko kto jest w pełni zadowolony z wyników.

Badania pokazują, że ponad 90 proc. projektów realizowanych w metodologii Waterfall nie udaje się skończyć na czas i według założonego budżetu.

Polskie firmy powoli wkraczają do świata Agile. Okazji do łączenia biznesu i technologii jest wiele. Można zaryzykować twierdzenie, że nie ma w Polsce banku, który nie pracowałby nad aplikacjami dla indywidualnych klientów, systemami do nowoczesnych płatności, rozwiązaniami dla klientów korporacyjnych.

Większość z nich mogłoby być realizowanych w Agile'u. Tak, jak było to przy projekcie nowego mBanku, który w ostatnich latach zdobył wiele międzynarodowych nagród, w tym prestiżowy tytuł Best of the Show na Finovate w Londynie. Jedna z czołowych polskich firm ubezpieczeniowych wdrożyła w ten sposób cały nowy system pozwalający na tworzenie i obsługę nowych produktów.

Okazuje się jednak, że droga prowadząca do świata technologii jest bardzo wyboista. Bo o ile metody Agile mogą świetnie pracować na pojedynczych projektach, to zarażenie nimi całych organizacji okazuje się szalenie trudne. Dlaczego?

Przełamać przyzwyczajenia

Zespoły projektowe pracują jak nowoczesne firmy technologiczne: często lądują w „garażach", przenoszą się do osobnych, loftowych przestrzeni, gdzie programiści, użytkownicy i specjaliści od biznesu uczą się ze sobą pracować, wspólnie biorąc odpowiedzialność za rezultaty prac. Trzeba przełamać stare przyzwyczajenia – chociażby zwiększyć przejrzystość prac, bo przy codziennych spotkaniach statusowych nie da się ukryć pojawiających się problemów czy opóźnień.

Problem pojawia się w momencie, kiedy trzeba wrócić na ziemię i pracować z tradycyjną organizacją. Zespół, który pracuje w świecie Agile, jest odbierany jak przybysz z innej planety. Kiedy chce pracować w znanym sobie trybie, nagle słyszy: co to za nowinki? U nas tak się nie da! Tradycyjna organizacja potrzebuje zwykle kilku tygodni, żeby przegonić ducha entuzjazmu, przypomnieć o obowiązujących procedurach i hierarchii.

Czy tak jest zawsze? Nie, ale to niestety częsty scenariusz. Są firmy, którym udało się przełamać opór „starej" organizacji i sprawić, że Agile stał się obowiązującym elementem DNA. To jednak wymagało ogromnej świadomości kierownictwa, wytrwałości i czasu.

Żeby wymienić kilka pułapek, które obserwowaliśmy: wiele organizacji łudzi się, że do wdrożenia technik Agile wystarczy wysłanie zespołu na kilkudniowe szkolenie, podczas gdy w rzeczywistości potrzeba kilku miesięcy pracy i docierania się zespołów. W wielu firmach strona biznesowa uznaje Agile za przyzwolenie na omijanie ważnych procesów, takich jak przygotowanie dokumentacji czy pilnowanie procedur. To prowadzi do chaosu, zwykłego bałaganiarstwa, a finalnie – kompromituje całą koncepcję Agile. Przyczyną problemów są też konflikty kompetencyjne – powodzenie pracy zespołów zależy od tego, czy ich szefowie mają wystarczającą władzę i swobodę decyzyjną. Jeśli takiej samodzielności nie mają, tradycyjne procesy decyzyjne (np. posiedzenia komitetów sterujących) zakłócają i spowalniają dynamikę prac.

Doświadczenia BCG pokazują, że tradycyjnym organizacjom, które zaczynają eksperymentować z nową metodologią pracy w tradycyjnych europejskich instytucjach finansowych, potrzeba przynajmniej dwóch lat, żeby przepoczwarzyć się w nowoczesną strukturę skoncentrowaną na technologii. W przypadku polskich banków, które mają nowoczesne systemy informatyczne, widoczne efekty można wypracować już w ciągu roku.

Ale rok to cztery kwartały, 12 miesięcy. Dość czasu, żeby stracić zapał, zwątpić w sens projektu i ugiąć się pod naciskami inwestorów, niezadowolonych z inwestycji, która zdaje się nie przynosić wyników.

Czy zatem warto w ogóle próbować? Naszym zdaniem zdecydowanie tak. U podstaw filozofii Agile leży przekonanie, że trzeba pozwolić ludziom w firmie – przede wszystkim programistom – wykonywać pracę szybko, sprawnie, kreatywnie i z entuzjazmem. A to właśnie rozwijająca się technologia w największym stopniu decyduje dzisiaj o wartości spółek!

Piotr Jasiak, menedżer, ekspert ds. nowych technologii w The Boston Consulting Group

Robert Stanikowski, partner i dyrektor zarządzający, szef zespołu Technology Advantage w The Boston Consulting Group