Kluczowym problemem, jaki muszą rozwiązywać menedżerowie zarządzający firmami, jest konflikt między interesami akcjonariuszy a interesami innych interesariuszy. Interesariuszami są wszystkie podmioty, na które firma oddziałuje lub które oddziałują na nią.

Akcjonariusze też są interesariuszami. I to szczególnymi, bo zainwestowali pieniądze w akcje firmy. Oczekują wzrostu ich wartości i wypłaty dywidend. Jeżeli zarząd firmy realizuje długookresowe cele społeczne, np. związane z ochroną środowiska, to zmniejszają się bieżące zyski, co odbija się na wartości firmy. Akcjonariusze pod wpływem emocji wyprzedają akcje. Spada wartość firmy. Dla konkurentów to okazja, by przejąć rywala. A zatem jest naturalny konflikt między akcjonariuszami i innymi interesariuszami.

Do tego konfliktu nawiązuje artykuł „Zasadzki kapitalizmu interesariuszy” (Damian Olko, „Rzeczpospolita”, 2.08.2022). Autor nazywa kapitalizm interesariuszy „nieprzemyślaną koncepcją” i opowiada się za jej odrzuceniem w związku ze „zwalczaniem pandemii oraz obecnej wojny”.

Czytaj więcej

Damian Olko: Zasadzki kapitalizmu interesariuszy

Konflikt między celami akcjonariuszy i innych interesariuszy to konflikt między celami krótko- i długookresowymi. A ponieważ cele są wzajemnie sprzeczne, choć powiązane, to mówimy o paradoksie w zarządzaniu. Paradoks ten zarządy muszą rozwiązywać na co dzień. Robią to według przyjętego systemu wartości.

Menedżerowie zarządzający prywatnym, czyli własnym przedsiębiorstwem i samodzielnie dokonujący wyborów dotyczących podziału zysków między doraźną konsumpcję a inwestowanie w rozwój firmy mają rozterkę: ulec pokusom konsumpcji, czy podążać za głosem rozsądku i inwestować z myślą o przyszłości.

W przypadku spółek giełdowych to napięcie wzmacniają czynniki instytucjonalne. Działanie rynków kapitałowych określają regulacje prawne – ramy dla działania wszystkich zainteresowanych stron: inwestorów indywidualnych i instytucjonalnych, analityków, audytorów i zarządów spółek. Celem regulacji jest zapewnienie transparentności i najwyższych standardów etycznych. Jedną z reguł jest przygotowywanie kwartalnych raportów finansowych.

Działanie publicznych spółek zostało zdominowane przez presję na osiąganie kwartalnych wyników. W USA, pomimo kilku silnych wstrząsów na rykach kapitałowych i zmian w prawie regulującym ład korporacyjny (ustawy Sarbanesa-Oxleya z 2002 i Dodda-Franka z 2010), istota tzw. gry w zyski nie uległa zmianie.

Znalezienie równowagi między wynikami z bieżącej działalności a inwestycjami w przyszłość to jeden z najtrudniejszych wyborów każdego prezesa. Wedle A.G. Lafleya (2009), szefa Procter and Gamble, „jest w tym więcej sztuki niż nauki. Presja będzie zawsze na teraźniejszość, bo interesy większości akcjonariuszy są krótkookresowe. Tylko nieliczni inwestują w firmę na dłużej niż rok lub dwa”.

Kapitalizm wartości

Na fali krytyki kapitalizmu akcjonariuszy po kryzysie lat 2008–2009 pojawił się ważny artykuł M.E. Portera i M.R. Kramera (2011) o kreowaniu wspólnej wartości. Nie jest ona tylko społeczną odpowiedzialnością, filantropią czy dbałością o środowisko, ale nowym sposobem osiągania ekonomicznego sukcesu. Nie jest na marginesie działalności firm, ale w jej centrum. Np. Johnson & Johnson pomagał pracownikom w rzucaniu palenia, co spowodowało redukcję nałogu i oszczędności dla firmy oszacowane na 250 mln dol. Norweski producent nawozów Yara zainwestował 60 mln dol. w porty i drogi w celu budowy korytarzy rozwoju rolnictwa w Mozambiku i Tanzanii.

To biznesowe paradoksy: korporacje mogą kreować zyski dla inwestorów i realizować cele dla dobra innych interesariuszy. Paradoks krótkookresowej sprawności biznesowej i długookresowego interesu społecznego jest trwale wpisany w system gospodarki kapitalistycznej. Firmy powinny robić i jedno, i drugie.

Presja krótkookresowych celów powoduje, że firmy ulegają pokusie działań niegodnych, a nawet przestępstw. Do najczęstszych należą kartele – zmowy konkurentów dotyczące ustalania cen, podziału rynków. Biorą w nich udział nawet kluczowe korporacje.

Katalog nieetycznych praktyk jest długi. Najbardziej krytykowane jest unikanie płacenia podatków tam, gdzie powstają zyski, i ucieczka do rajów podatkowych. Skutkiem krótkowzroczności biznesu jest epidemia otyłości w uboższych warstwach społecznych w krajach rozwiniętych.

Sposobem na większe zainteresowanie spółek sprawami pozabiznesowymi ważnymi dla interesariuszy była inicjatywa sporządzania raportów CSR (społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw) i tworzenia rankingów najbardziej społecznie zaangażowanych firm. Z czasem pojawiły się głosy krytyki, że wiele deklaracji wobec interesariuszy jest na pokaz. Dobrą ilustracją może być raport o obietnicach i faktycznych rezultatach ograniczania opakowań plastikowych w branży spożywczej: tylko 12 proc. deklaracji zostało zrealizowanych (K. Schacht, BIQdata, 22.08.2022).

W czasie pandemii znaczenia nabrał trend ESG (environmental, social and corporate governance) związany ze zrównoważonym rozwojem. Zastępuje CSR, bo ma wymierny wpływ. ESG mierzy poziom zrównoważonego rozwoju organizacji, coraz bardziej wymagany przez inwestorów. Ale nie ma złudzeń, że sam ESG ocali planetę.

Paradoksalny menedżer

Argumentem o niemożliwości jednoczesnej realizacji celów akcjonariuszy i innych interesariuszy jest pogląd, że firmy muszą kierować się jedną funkcją celu i jest to właśnie tworzenie wartości dla akcjonariuszy. Realizacja zbyt wielu celów jest logicznie niespójna i psychologicznie trudna (Jensen, 2002). Są dwie ramy mentalne: biznesowa i paradoksalna (Hahn i in., 2014). Rama biznesowa zakłada, że menedżerowie radzą sobie z rozbieżnymi celami poprzez selekcję informacji i interpretację likwidującą niespójności (Smith i Lewis, 2011). Potrzeba eliminacji napięć współgra z uzasadnieniem biznesowym, w którym wyniki finansowe pełnią rolę nadrzędną wobec celów społecznych.

Natomiast paradoksalna rama mentalna zakłada, że w złożonych kontekstach organizacyjnych napięcia są istotne i nie można ich wyeliminować. Stosując myślenie paradoksalne, menedżerowie łatwiej akceptują napięcia i uwzględniają sprzeczne, ale powiązane problemy biznesowe, środowiskowe i społeczne, zamiast je eliminować. Badania pokazują, że firmy zarządzane przez szefów umiejących godzić sprzeczne cele są najbardziej innowacyjne i osiągają trwałe przewagi konkurencyjne. To potwierdza wnioski T.J. Petersa i R.H. Watermana (1982), którzy pisali, że wspólną cechą doskonałych firm jest zdolność do zarządzania wieloznacznością i paradoksem.

Umiar w biznesie

Umiar ma sens jako idea propagująca zdrowy rozsądek w podejmowaniu decyzji i dbałość o społeczeństwo. Jest niezbędny dla unikania rozrzutności i propagowania oszczędności. Umiar wspiera zdrowy tryb życia i walkę z nałogami. Wspiera eliminację marnotrawstwa, jak wyrzucanie żywności. Do propagowania umiaru niezbędna jest edukacja i lansowanie pożądanych postaw (Thaler i Sunstein, 2008). Potrzebne są odpowiednie instytucje oparte na dobrej znajomości naturalnych skłonności ludzkich.

Umiar jest kwintesencją dążenia do równowagi w działaniach i tzw. zwykłego zdrowego rozsądku. M. Gorynia (2022) stwierdza, że budowę gospodarki umiaru można osiągnąć poprzez edukację, dyskusję, perswazję, dialog i media. Podobnie wypowiada się G.W. Kołodko (2022), dodając, że dyskurs społeczny powinien się opierać na wynikach badań naukowych.

Sposobem propagowania dobrych praktyk jest wskazywanie na osiągnięcia wyróżniających się przedsiębiorców. W konkursie firmy E&Y „Entrepreneur of the Year” atutem jest nie tylko wymierny sukces biznesowy, ale i zaangażowanie społeczne. Tegoroczną edycję konkursu wygrał Argentyńczyk Gastón Taratuta, który założył platformę internetową wspierającą przedsiębiorców z krajów ubogich. Polskę reprezentował Rafał Brzoska, który wykorzystując potencjał logistyczny swojej firmy, pomagał Ukraińcom.

Każdy z nas codziennie musi dokonywać paradoksalnych wyborów: równoważyć życie rodzinne z pracą, zachowywać balans między miłością a surowością w wychowaniu dzieci, dążyć do umiaru w konsumpcji z myślą o oszczędzaniu na czarną godzinę. W polityce sukcesy osiągają przywódcy, którzy potrafią zdobyć poparcie różnych grup społecznych. T.G. Ash w zbiorze esejów „Obrona liberalizmu. Eseje o wolności, wojnie i Europie” (2022) pisze za Leszkiem Kołakowskim, że liberalizm potrzebuje wartości konserwatywnych, a nawet socjalistycznych. Nie jest w tych poglądach osamotniony. Politycy będący w opozycji do rządów populistów-konserwatystów na całym świecie rozumieją to coraz bardziej.

Jeżeli spojrzeć na wyniki wyborów lub badania opinii społecznej w wielu krajach, zwłaszcza dojrzałych demokracjach, to widać często małą różnicę między głosującymi „za” i „przeciw”. Tak jest np. w głosowaniach na partie prawicowe i lewicowe lub badaniach opinii w sprawach światopoglądowych. Według J. Haidta („Prawy umysł. Dlaczego dobrych ludzi dzieli religia i polityka?”, 2014) ludzie nie są wyposażeni w zaprogramowany genetycznie mózg lewy lub prawy. Z biegiem czasu pojawiają się „charakterystyczne adaptacje” i „osobiste narracje”. Liberałowie (lewica) i konserwatyści (prawica) są potrzebni jak yin i yang i uzupełniają się nawzajem. Nieustanne ścieranie się dwóch sił – dążenia do zmian i utrzymania status quo – jest niezbędne do zrównoważonego postępu. To by dowodziło mądrości procesów ewolucji.

Zarządzanie organizacjami, zwłaszcza firmami, to godzenie sprzeczności. Możemy mówić o sztuce zarządzania paradoksami. To zadanie każdego prezesa firmy, który musi wybierać między dyktaturą a demokracją, między konkurowaniem a kooperacją w relacji z rywalami, między zmianami rewolucyjnymi a ewolucyjnymi czy wreszcie między zyskami w krótkim okresie a budową profitodajnej firmy w długim. W rzeczywistości każda firma ma mieszankę stylów zarządzania, w której jest i trochę demokracji, i trochę dyktatury, rewolucji i ewolucji itd. Co ciekawe, sukces mogą przynieść skrajnie różne wybory. Dlatego możemy mówić o paradoksach zarządzania.

dr hab. Jan Polowczyk jest profesorem Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu