Umowę w sprawie zakupu za ok. 900 mln zł ponad 300 sklepów Tesco przez Netto podpisano w czerwcu 2020 r. Na jakim jesteście etapie?
Dopóki nie otrzymamy ostatecznej decyzji UOKiK co do transakcji, jesteśmy firmami konkurencyjnymi. Czekamy na zamknięcie procesu, plan integracji jest przygotowany, jest wiele zależności, jakie musimy uwzględnić. Jak tylko otrzymamy zgodę, od razu ostro ruszamy do pracy. Pierwszy sklep chcemy poddać modernizacji i zmianie marki już kilka tygodni po otrzymaniu decyzji. Zamierzamy zmieniać kolejne sklepy w bardzo szybkim tempie, po kilka tygodniowo, zatem w rok lub 1,5 roku chcemy się uporać z całą transformacją. Po góra 18 miesiącach marka Tesco zostanie zastąpiona przez Netto w koncepcie 3.0.
Wszystkie sklepy przejdą zmianę? Czy może planowane są też zamknięcia?
Trudno na to pytanie odpowiedzieć, dopóki nie poznamy decyzji urzędu. Z naszych analiz wynika, że może chodzić najwyżej o kilka lokalizacji. W niektórych z nich nasze sklepy stoją w zasadzie obok siebie – po drugiej stronie ulicy. Ale nawet w takich przypadkach dopiero po analizach zapadną strategiczne decyzje, który z nich jest lepszy i warto go utrzymać, a który lepiej zamknąć. Zdecydują takie względy, jak wyniki, wielkość parkingu itp. Na szczęście nie ma takich przypadków za wiele. Generalnie wszystkie sklepy będą modernizowane w myśl nowego konceptu.
Wasz wniosek do UOKiK jest uzupełniany?
To standardowa procedura, zwracają się zarówno do nas, jak i do konkurencyjnych sieci z prośbą o dodatkowe informacje. Wysyłamy dokumenty, proces jest profesjonalnie prowadzony ze wszystkich stron.
Kiedy możliwa jest decyzja?
Nie mamy takich informacji ze strony UOKiK, ale liczymy, że w pierwszym kwartale tego roku powinno się coś wydarzyć.
Przejmujecie firmę większą od siebie. Nie jest to typowe.
Roczny dostęp do treści rp.pl za pół ceny
Pod względem przychodów i liczby pracowników owszem, natomiast jeśli mówimy o generowanych zyskach, to Netto jest górą. Widzimy jednak wiele potencjalnych efektów synergii i liczymy na pozytywne rezultaty. Przejmujemy też kilka dużych sklepów. Będziemy redukować ich powierzchnie, aby przeznaczyć ją dla dodatkowych najemców. W docelowych sklepach będziemy się trzymać formatu –1,1 tys. mkw. powierzchni sprzedaży.
W Szczecinie będziemy też testowali koncept sklepu convenience z 400 mkw., czyli kompaktowego dyskontu. Na początek otworzymy dwa, trzy, by ocenić, jak go przyjmują klienci. To pozwoli nam na szybsze wchodzenie w nowe lokalizacje i rozwijanie zasięgu sieci. Zwłaszcza w centrach miast, gdzie nie ma już wolnych działek pod budowę, a lokale do wynajęcia są coraz trudniejsze do pozyskania.
Tak wielki projekt firma będzie realizowała w pandemii, z szeregiem wyzwań i ograniczeń.
Pandemia, na szczęście i nieszczęście, stała się dla nas niejako rutyną. Gdy to wszystko się zaczynało w okolicach marca i kwietnia 2020 r., komitet sterujący mieliśmy w firmie codziennie, de facto sześć razy w tygodniu, a czasami i w niedziele. Dzisiaj jest inaczej, personel i klienci przyzwyczaili się do restrykcji, choć trudno mówić o przyzwyczajeniach, jeśli często coś się jednak zmienia, choćby godziny dla seniorów, dezynfekcja, rękawiczki, maseczki. Pandemia oczywiście dotyka także naszej firmy, zmieniły się zwyczaje zakupowe konsumentów. Liczba wizyt w sklepach drastycznie spadła, z 14 do 7 miesięcznie. Zirytowany klient często nie wie, czy akurat jest godzina dla seniorów. Co w weekendy, kiedy można zrobić zakupy, a kiedy nie? Trwa to już wiele miesięcy, komunikujemy się z klientami i w sklepach, i w internecie, ale wciąż nie wszystko jest oczywiste. To także generuje dodatkowe koszty, jak: zabezpieczenia przy kasach, środki dezynfekujące oraz personel kierujący ruchem klientów, który sprawdza w godzinach dla seniorów, kto może wejść, a kto akurat nie. Tak naprawdę, to uderza nas najmocniej, bo przed pandemią godziny 10–12 generowały największą część dziennych obrotów. Znacząco wzrósł za to średni koszyk, co pozwoliło utrzymać sprzedaż.
2020 r. zakończyliście z taką sprzedażą jak w 2019?
Wyższą, ale na to wpływa wiele czynników. Format Netto 3.0 przyczynił się do wzrostu sprzedaży, a działa w nim już ponad 160 sklepów. Na to wpłynęły również nowe działy piekarnicze z własnym wypiekiem pieczywa, oraz olbrzymi projekt z 2019 r., czyli optymalizacja asortymentu. Oznaczał on wprowadzenie ponad 500 nowych linii produktowych. To wszystko miało wpływ na nasz rozwój i pozwoliło zniwelować negatywne skutki pandemii.
Co się zmieniło, jeśli chodzi o waszą działalność jako dużego pracodawcy? Są problemy ze znalezieniem personelu?
Na szczęście nie. Zdarzały się trudne momenty, np. gdy mieliśmy po 250 osób na kwarantannie. Na szczęście udało się nam to opanować, także dzięki skorzystaniu z pomocy pracowników czasowych. Rynek się zmienił, na pewno nie mamy już rynku pracownika, w handlu nie jest to aż tak odczuwalne, jak w innych branżach, ale jednak jest. Widać, że ludzie bardziej cenią sobie teraz stabilną pracę, mają inny stosunek do miejsca zatrudnienia i samych pracodawców. Zgodnie z naszymi wartościami, kładliśmy zawsze nacisk na dbałość o bezpieczeństwo i zdrowie zespołu. Teraz to procentuje.
Co warte podkreślenia, klienci też inaczej podchodzą do pracowników sklepów. Doceniają, że nawet w najtrudniejszych momentach pracownicy handlu stanęli na wysokości zadania. Nawet w najgorszych momentach sklepy działały i były zaopatrzone. Nie mieliśmy problemów z absencją, nie stwierdzono u nas ognisk zakażeń, żaden sklep nie był zamknięty nawet na jeden dzień. Wypłaciliśmy też pracownikom bonusy za pracę w trudnych warunkach, co miało dla nich duże znaczenie.
Rząd nakłada dodatkowe opłaty i podatki jak od sprzedaży czy cukrowy.
Nie jest to łatwa sytuacja. Argumenty branży w tym zakresie prezentuje Polska Organizacja Handlu i Dystrybucji. Musimy uwzględnić nowe regulacje w naszej strategii i założeniach biznesowych, nie mamy innego wyjścia. Będziemy też obserwować działania innych firm. Nie chcemy jako pierwsi reagować, np. podnosząc ceny. Na inflację takie zjawiska będą na pewno miały wpływ.
Ile wyniesie podatek w przypadku Netto?
Można to policzyć na podstawie obrotów sięgających ok. 4 mld zł. Będzie to ok. 1 proc. tej kwoty, czyli poważne obciążenie dla nas. A to niejedyny nowy koszt.
Podatek cukrowy dał od razu wysoki wzrost cen.
Tak, ceny wzrosły bardzo mocno. Czekaliśmy na pierwszy ruch konkurencji, ale cały rynek właściwie od razu 2 stycznia podniósł ceny. Konsumenci wciąż obserwują, co się dzieje. Z upływem czasu na pewno będzie wiadomo więcej. Może to oznaczać przesunięcia do marki własnej, użycie koncentratów do samodzielnego rozwadniania, a może skłoni konsumentów po prostu do zakupów wody.
Dodatkowe niedziele handlowe w grudniu firmie pomogły?
Pomogło to w odciążeniu handlu świątecznego, nie było długich kolejek, które z pewnością pojawiłyby się w przeciwnym wypadku. Niemniej jednak z handlem w niedziele jest o tyle kłopot, że klienci już teraz się gubią, co i kiedy jest otwarte. Irytuje ich to ograniczenie, wciąż budzi dużo emocji. Dodatkowe niedziele handlowe pomogłyby bardziej, gdyby decyzje o nich podejmowane były wcześniej, a nie w ostatniej chwili. W sumie jednak muszę powiedzieć, że jesteśmy zadowoleni z sezonu świątecznego.
CV
Janusz Stroka prezesem Netto Polska jest od 2018 r. Po studiach ekonomicznych na Uniwersytecie w Essen zaczął pracę w Tempelmann, Kerkhoff, awansował do stanowiska dyrektora zarządzającego w Polsce. Później został szefem na Europę w Aral/BP, odpowiadając za europejski non-fuel business. Był też prezesem na Polskę Deichmann-International-Holding. Od 2010 r. związany też z REWE Group.
