Pogarszająca się w ostatnich latach kondycja psychiczna pracowników staje się coraz większym problemem dla nich samych, ich przełożonych, a także dla pracodawców, którzy ponoszą rosnące koszty zwolnień L4 z powodu zaburzeń psychicznych. Ten problem odczuwają firmy na całym świecie, w tym w Polsce.

Potwierdzają to statystyki ZUS, jak też niedawny raport Medicover, który powstał na bazie analizy danych ponad 471 tys. pracowników. Według niego w ubiegłym roku liczba absencji chorobowych spowodowanych przez epizod depresyjny wzrosła w Polsce do prawie 30 w przeliczeniu na tysiąc pracowników. To o połowę więcej niż w pierwszym roku pandemii i dwukrotnie więcej niż w 2019 r. W podobnym tempie zwiększała się liczba dni na L4 z powodu nawracającej depresji – do 10 w 2021 r.

Koszty niezaangażowania

Jednak koszty absencji chorobowych to nie wszystko. Według tegorocznego badania Instytutu Gallupa „State of the Global Workplace” tylko co piąty pracownik na świecie (21 proc.) czuje się zaangażowany w swoją pracę. W Europie, w tym w Polsce, ten wynik jest jeszcze gorszy (i najniższy na świecie), bo zaangażowanie w pracę zadeklarowało zaledwie 14 proc. badanych. Jak zwraca uwagę ekspert Gallupa, Jake Herway, wskazywany przez większość pracowników brak zaangażowania przekłada się na wymierny koszt zmniejszonej produktywności firm, który w skali globalnej sięga 7,8 biliona dolarów rocznie.

Firmom nie będzie łatwo zmniejszyć ten koszt, skoro w sondażu Gallupa aż 44 proc. pracowników narzeka na nadmierny stres w pracy, a według niedawnego badania firmy Human Power niemal ośmiu na dziesięciu pracujących Polaków czuje się zmęczonych. Co więcej, aż trzech na czterech wskazało, że są w kiepskiej kondycji psychicznej, którą najpierw przed dwoma laty podkopał wybuch pandemii Covid-19, a teraz osłabia ją wojna w Ukrainie i związany z nią kryzys inflacyjny.

Jak przypominają eksperci HR, zaraz po wybuchu pandemii wielu pracodawców dostrzegło i szybko zareagowało na psychiczne problemy pracowników. Małgorzata Czernecka, psycholog, ekspertka ds. wellbeingu i szefowa Human Power, potwierdza, że zdrowie psychiczne jest dzisiaj ważnym tematem dla coraz większej grupy firm. Znaczenie zyskuje edukacja w zakresie radzenia sobie w sytuacji obniżonego nastroju, a szkolenia i webinary dotyczące depresji, uzależnień czy wypalenia zawodowego coraz częściej realizowane są w formule otwartej dla pracowników i menedżerów.

Jednocześnie rosnąca liczba specjalistów HR wskazuje, że dotychczasowe działania w obszarze edukacji zdrowia psychicznego i wellbeingu już nie wystarczają. Zdaniem Czerneckiej w firmach widać teraz bardzo duże przeciążenia pracą, niepewność związaną z sytuacją gospodarczą i polityczną.

Stąd też widoczne w badaniu Human Power zmęczenie i zniechęcenie wielu pracowników, które przekłada się na często ostatnio opisywane zjawisko „quiet quitting”, czyli cichego odchodzenia, gdy ludzie ograniczają się do wykonywania swoich obowiązków, ale nie robią więcej niż trzeba. Nie poddają się silnej w wielu firmach (i wzmocnionej w czasie pandemii) presji na dodatkowy wysiłek. Część ekspertów widzi w nim nową fazę postpandemicznej great resignation, tyle że dostosowaną do pogarszającej się koniunktury na rynku pracy.

Czas na nową kulturę

Jak ocenia Artur Miernik, partner EY Polska i lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services, o ile great resignation była reakcją na wypalenie zawodowe po okresie pandemii, to quiet quitting zwane też „acting your wage”, jest dodatkowo warunkowane inflacją. – Obydwa zjawiska wyrażają niezgodę na pracę ponad miarę, przekonanie, że na rozgrzanym rynku łatwo znaleźć nowe zatrudnienie, oraz wiarę w system wartości oparty na większej potrzebie niezależności, poczuciu sensu w pracy i samorealizacji w życiu – podkreśla Miernik. I przypomina, że wśród analiz quiet quitting pojawiają się opinie, że nie jest to zjawisko nowe, ale skutek postawy menedżerów, którzy nie potrafią tworzyć właściwych relacji z pracownikami.

– Quiet quitting to po prostu bad leadership, czyli złe przywództwo – twierdzi Radosław Szafrański, dyrektor zarządzający firmy rekrutacyjnej PageGroup w Polsce. Jest przekonany, że problem cichego odchodzenia wynika z braku zaufania, które jest podstawą relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą – jeśli podwładni czują, że się o nich nie dba, oni też przestają dbać o swoje zadania.

Potwierdza to globalna analiza firmy LHH, według której quiet quitting jest reakcją pracowników, w tym także menedżerów, na przemęczenie i przeciążenie pracą w ostatnich dwóch latach, przy braku odpowiedniego wsparcia pracodawcy. W takiej sytuacji dostęp do konsultacji z psychologami już nie wystarczy. – Równie istotne jest wdrażanie rozwiązań systemowych, które mają na celu optymalizację stylu pracy, zarządzanie bieżącym obciążeniem zadaniami. Chodzi tu o ograniczenie liczby priorytetów, skupianie się na tym, co jest naprawdę kluczowe, upraszczanie obowiązujących procedur czy nadawanie sensu realizowanym zadaniom – podkreśla Małgorzata Czernecka. I przypomina, że właśnie te czynniki, powiązane z kulturą organizacyjną firm, mają wpływ na kondycję psychiczną pracowników.

Świadomość szefów

– Najwyższy czas, by obok leczenia objawów pogarszającej się kondycji psychicznej pracowników sięgnąć do przyczyn tego zjawiska – twierdzi Magdalena Warzybok, dyrektor zarządzająca firmy doradczej Kincentric Poland. Zwraca uwagę na zbędne obciążenie pracowników zbyt skomplikowanymi procesami i powtarzalnymi zadaniami, które można automatyzować, i wskazuje na pozytywną zmianę – w firmach coraz częściej mówi się o szukaniu sposobów na zmniejszenie obciążenia pracą, rozwiązaniu sytuacji powodujących stres.

Również eksperci EY twierdzą, że wielu liderów zaczyna postrzegać dobrostan pracowników w szerszej perspektywie biznesowej – dostrzegając związek między zaangażowaniem ludzi a stylem zarządzania, kulturą organizacyjną i wynikami firmy. Aż 99 proc. prezesów firm uczestniczących w badaniu EY CEO Outlook Survey 2022 uwzględnia w swoich strategiach rozwojowych rating ESG, na który mają też wpływ kryteria pozafinansowe – w tym polityka HR.

Opinia partnera | Każdą firmę stać na to, by wdrożyć zrównoważoną politykę HR

Wioletta Marciniak-Mierzwa senior manager w dziale People Advisory Services, EY Polska

Troska o zdrowie psychiczne pracowników stała się kluczowym zagadnieniem w pandemii. Gros pracodawców zwracało na nie uwagę w swojej komunikacji i podejmowało konkretne działania, takie jak uruchomienie infolinii z pomocą psychologiczną. Bezpośrednie zagrożenie minęło, ale pracownicy wciąż zmagają się z powikłaniami pocovidowymi potęgowanymi przez obawy związane z wojną i kryzysem gospodarczym.

Kryzysy ostatnich lat spowodowały, że takie tematy jak wypalenie zawodowe czy wellbeing nieprzypadkowo powróciły na agendę w wielu dyskusjach HR, ponieważ środowisko pracy jest tym, co znacząco wpływa na kondycję psychiczną i jakość życia. Syndromu wypalenia zawodowego, które zostało uznane przez WHO za jednostkę chorobową, doświadcza obecnie nawet ponad połowa pracowników w Polsce. Dlatego też na rynku pojawiły się specjalne aplikacje z dostępem do psychoterapeutów i psychoedukacji, oferowane przez polskie start-upy.

Zła wiadomość dla zarządzających jest jednak taka, że nie wystarczy już nie zamiatać pod dywan trudnych spraw. Należy też tworzyć zrównoważoną politykę HR, która pomoże świadomie zapobiegać niepożądanym skutkom problemów z samopoczuciem pracowników w postaci wzrostu absencji, zwiększonej rotacji czy niższej efektywności pracy.

Wielu liderów zaczyna już postrzegać dobrostan pracowników w szerszej perspektywie biznesowej, łącząc przysłowiowe kropki między zaangażowaniem, stylem zarządzania, kulturą organizacyjną i wynikami firmy. Zdają sobie sprawę, że brak dbałości o dobrostan powoduje spadek satysfakcji z pracy i zaangażowania pracowników, które w Polsce jest na rekordowo niskim poziomie 14 procent.

Jednak jest też dobra wiadomość dla zarządzających; w przeciwieństwie do benefitów z zakresu pomocy psychologicznej zrównoważona polityka HR – czyli m.in. dbanie o work life integration, różnorodność, równość i inkluzywność, ale również elastyczne formy zatrudnienia i elementarne zapobieganie nieprawidłowościom (w tym mobbingowi) – jest zupełnie za darmo.

Każdą organizację stać więc na to, by taką politykę wdrożyć.

rp.pl