Polskie firmy w płaskim świecie

Thomas Friedman, który w 2005 roku wylansował swoją przebojową metaforę „płaskiego świata”, miał na myśli przede wszystkim rosnącą rolę Indii i Chin jako ogólnoświatowych centrów produkcji przemysłowej i usług. W „płaskim świecie” dzięki globalizacji rynków oraz technologii informacyjnej i nowoczesnym systemom logistycznym architektura łańcuchów zaopatrzenia jest dynamiczna i zmienna: procesy biznesowe realizowane są w stale zmieniających się konfiguracjach partnerów: dostawców, podwykonawców, kooperantów, projektantów, dystrybutorów, marketingowców, klientów wreszcie, którzy coraz częściej uczestniczą w projektowaniu, doskonaleniu i wytwarzaniu przeznaczonych dla nich produktów.

W „płaskim świecie” połączonym coraz doskonalszymi systemami wszyscy zależą od wszystkich i wszystko od wszystkiego. Dlatego wszystko tak szybko się zmienia. Tymczasem w Polsce tradycyjnie kultywujemy wygodne przekonania o własnej „wyjątkowości”, „zapóźnieniu”, „nieprzystosowaniu” itp., itd. Takie przesądy uzasadniają pogląd, że u nas zarządza się „inaczej” i inne są klucze do sukcesu.

Na szczęście ostatnia edycja Listy 500 i Orłów „Rzeczpospolitej” raz jeszcze zaprzecza tym przesądom: polskie firmy, a zwłaszcza te najlepsze, są pełnoprawnymi uczestnikami „płaskiego świata” i z jego mechanizmów czerpią zarówno swoje szanse, jak i zagrożenia. Przyjrzyjmy się dwóm tegorocznym Orłom, które z całą pewnością określić można jako polskie zarówno w kategoriach własności, jak i zarządzania.

Laureat w dziedzinie handlu i usług: LPP SA GK Gdańsk to największy w Polsce sprzedawca odzieży. Spółka kontrolowana przez polski kapitał realizuje coraz popularniejszy w „płaskim świecie” model globalnego brokera biznesu. Zajmuje się bowiem tworzeniem marek i zarządzaniem nimi, projektowaniem kolekcji, zarządzaniem siecią sprzedaży, marketingiem i sprzedażą. Sieć salonów sprzedaży skoncentrowana jest głównie w Polsce, ale coraz intensywniej penetrowane są kraje za naszą wschodnią i południową granicą. Produkcja, czyli szycie odzieży, zlecana jest w całości podwykonawcom, głównie w Chinach.

Dzięki temu modelowi biznesu polska firma opanowała te ogniwa łańcucha wartości, które przynoszą najwyższą wartość dodaną, nie podejmując beznadziejnej konkurencji z chińskimi producentami odzieży, ale przeciwnie, wprzęgając ich do swojej sieci i podejmując z powodzeniem próbę wyciśnięcia z nich jak największej części marży dla siebie. Tak postępują dziś wszyscy liczący się na świecie sprzedawcy w tej branży. Nie wszystkim się jednak udaje, o czym świadczą mniej lub bardziej przejściowe kłopoty nawet takich gigantów, jak Benetton. Od czego zależy sukces takiego brokerskiego modelu biznesu? Najogólniej właśnie od umiejętnego wykorzystania na swoją korzyść mechanizmów „płaskiego świata”, a konkretniej od skutecznej koordynacji ogólnoświatowej sieci korzystnych kontaktów, w której skład wchodzą zarówno wewnętrzne jednostki firmy, jak i zmieniający się często zewnętrzni partnerzy.

Taka sieć obejmuje przede wszystkim marki, którymi trzeba umiejętnie zarządzać. Muszą one tworzyć w świadomości obrazy produktów, które odpowiadają potrzebom, aspiracjom i możliwościom docelowych grup klientów. Obrazy te powinny ewoluować i zmieniać się wraz z klientami. Wielkim sukcesem LPP jest marka Reserved, znakiem zapytania pozostaje marka Rekids, którą oznaczane są kolekcje dziecięce.

Drugą grupą uczestników sieci są projektanci, którzy z odpowiednim wyprzedzeniem projektują modele spójne z obrazem marki i odpowiadające aktualnym preferencjom grupy docelowej. W 2005 roku firma miała wpadkę w tym zakresie, ponieważ kolekcje okazały się zbyt awangardowe i sprzedaż spadła. Po trzecie, w sieci uczestniczą chińscy podwykonawcy-producenci, którzy produkują i ekspediują dokładnie według specyfikacji zamawiającego, a zwłaszcza przestrzegają ustalonych harmonogramów dostaw. Po czwarte, kośćcem całego systemu jest sieć logistyki, dystrybucji i sprzedaży, która musi zapewnić jak największą dostępność towaru przy minimalnych zapasach. Po piąte wreszcie, w skład sieci wchodzą firmy zapewniające obsługę w zakresie reklamy, promocji, public oraz investor relations. Chodzi o komunikowanie się z otoczeniem: przede wszystkim z klientami i inwestorami.

Sterowanie taką siecią to najwyższa szkoła jazdy w dziedzinie zarządzania. Cała trudność polega na koordynowaniu w czasie rzeczywistym wszystkiego ze wszystkim: obrazu marki z projektami, projektów z produkcją i dystrybucją, reklamy ze sprzedażą i produkcją itp., itd. Takie zarządzanie można porównać do dyrygowania wielką orkiestrą symfoniczną. Jest dla mnie źródłem wielkiej satysfakcji, że zarząd polskiej firmy osiąga sukcesy w tej najtrudniejszej, najbardziej elitarnej konkurencji.

Laureat w dziedzinie przemysłu – Stalprodukt SA GK Bochnia – także wykorzystuje specyficzne możliwości, jakie oferuje „płaski świat”. Firma jest dostawcą najwyższej jakości produktów stalowych: blach transformatorowych i kształtowników. Zwłaszcza blachy transformatorowe to produkt o niezwykle wyśrubowanych parametrach technicznych, poszukiwany na światowym rynku i przynoszący wysoką wartość dodaną. Zapewnia on uprzywilejowane miejsce w łańcuchu zaopatrzenia przemysłu elektrotechnicznego.

Z pewnością ostatnie sukcesy Stalproduktu wiążą się ze znakomitą koniunkturą na rynku stali i wyrobów stalowych, jaka panuje od kilku lat, a także z szybką rozbudową elektrowni i linii przesyłowych w wielu miejscach świata. Warto jednak pamiętać o tym, że firma potrafiła przetrwać i osiągać zyski także w okresie dekoniunktury. Przeczy to stereotypom o nieprzezwyciężalnej barierze kulturowej państwowych posocjalistycznych molochów. Firma wydzieliła się bowiem z Huty Sendzimira (która pozostaje nadal jej największym akcjonariuszem).

Sam proces był burzliwy i zaowocował kilkoma głośnymi procesami. Dziś jednak spółka jest na stabilnej ścieżce wzrostu. Okazało się, że prywatyzacja i sprawne zarządzanie umożliwiły przezwyciężenie destabilizacji i kulturowego dziedzictwa państwowego przedsiębiorstwa. Na czym polega tu sukces zarządzania? Po pierwsze, na optymalnym wyborze niszy lub nisz na globalnym rynku wyrobów stalowych. Chodzi o wybór takich, na które popyt rośnie (i są stosunkowo odporne na wahania koniunktury), a jednocześnie zapewniają wysoką marżę. Blachy transformatorowe idealnie odpowiadają tym kryteriom.