Porozumienie kosztowała nas 200 mln zł

- Szacujemy, że ok. 200 mln zł w ciągu trzech lat. Chińskie mury dotyczyły głównie obszaru IT, czyli rozdzielenia baz danych, określenia zasad dostępu osobowego i hierarchii dostępu w samym systemie IT.

Jeżeli dzisiaj piszę mail, to system wymusza na mnie deklarację, czy wiadomość trafia, czy nie trafia do detalu. I odwrotnie: mail zastrzeżony dla hurtu nie może zostać wysłany, ani przekierowany na adresy detalu.

- Czy wydatki przeznaczone na realizację porozumienia w jakikolwiek sposób uskuteczniły działanie firmy w obszarze nieregulowanym? Oczywiście ciągle mówimy wyłącznie o IT.

- W niewielkim stopniu. Pożytek przyniosą działania związane z aplikacją „CHECK" i weryfikacją danych o sieci, a także system bilingowy na potrzeby usług hurtowych. Wszystko inne musieliśmy zrobić tylko dlatego, że jesteśmy operatorem historycznym.

- IT określa m.in. elastyczność rynkową przedsiębiostwa. Legendy krążą, ile trwa uruchomienie usługi w grupie TP. 24 miesiące? 12 miesięcy?

- Te 24 miesiące, to już zamierzchła przeszłość. Faktycznie, średnio wdrożenie trwa ok. 12 miesięcy, ale muszę dodać, że na rynku telekomunikacyjnym wielomiesięczne procesy, to standard wszystkich operatorów. Naszym celem jest skrócenie średniego okresu do 8 miesięcy. Czas zajmują także procedury, które z IT nie mają nic wspólnego.

- Czas wdrożenia nowej usługi zależy bardziej od korporacyjnego procesu time-to-market, niż od IT?

- Od obydwu, ale TTM w tak dużej organizacji nie jest prosty. Konsultacje, w trakcie których różne jednostki i piony uzgadniają swoje nie zawsze spójne prioretytety, zawsze zajmują dużo czasu. Rozbieżności podczas ustalania harmonogramu i potem działań mogą wydłużyć proces i np. usługa nie zmieści w planowanym slocie edycyjnym.

- Co to takiego?

- Dzisiaj duże zmiany są wdrażane w trakcie tzw. slotów edycyjnych, kiedy to trywializując  „fabryka staje". Właśnie dlatego wiele nowości pojawia się na rynku falami.

Nietrudno sobie wyobrazić, czym jest taki przestój dla firmy wielkości Orange Polska. Niebawem będziemy mieli cztery sloty w roku.. Będą zarazem krótsze, ale poprawią naszą elastyczność i tempo wprowadzania zmian. Okres tzw. stabilizacji, czyli poprawiania błędów już po wdrożeniu produktów kiedyś trwał nawet pół roku, dzisiaj realnie trwa do 21 dni.

- W jakim jeszcze kierunku idą zmiany w IT grupy?

- Sama logika procedowania obsługi klienta, uruchamiania usług i wymiany informacji między jednostkami jest ustalona. Celem, do którego zmierzamy jest jak najdalej idąca automatyzacja procesów i eliminowanie ręcznych procedur, gdzie tylko się da.

Ideałem jest zamawianie i uruchamianie (provisioning) usług bezpośrednio przez abonenta za pomocą zdalnych kanałów komunikacyjnych. Nie wszędzie jednak jest to możliwe. Kolejnym utrudnieniem jest zgodność danych w systemach informatycznych z danymi fizycznymi w sieci. To pozostaje naszą bolączka, ale mocno nad nią pracujemy.

- Z czego to wynika?

- Z wieloletnich zaszłości, niedoskonałości narzędzi i ,niestety, zaniedbań. Zdarzało się wiele lat temu, że dokumentacja była prowadzona niewłaściwie, albo nawet w ogóle. Ktoś, kiedyś, gdzieś zbudowałł linię, a potem nie przeprowadził procedury ewidencyjnej. To samo w przypadku awarii. Fizycznie zdarzają się jeszcze zasoby sieciowe, o których systemy informatyczne nie mają pojęcia.

- To się porządkuje, czy lepiej tego nie tykać?

- Absolutnie wszystko porządkujemy! Kosztem dużych pieniądzy w ramach programu Jakości Danych Fizycznych. Prowadzimy procedury prekwalifikacji i skanowania linii. Jeżeli na drugim końcu działa aktywne urządzenie sieciowe, to nasze automaty mogą dokładnie zbadać linię i opisać jej parametry np. tłumienność, czyli spadek mocy sygnału przepływającego przez łącze transmisyjne, czy parametry łącza IP pomiędzy modemem a routerem usługowym. Tyle, że wszystkich linii mamy 16-18 mln, ale z aktywnymi modemami może razem 15-16 proc.

Dlatego dla  pozostałych dokonujemy tzw. prekwalifikacji oraz fizycznej kontroli np. przy okazji naprawie awarii lub modernizacji urządzeń. Chodzi o to by sprawdzić czy parametry linii zgadzają się z dokumentacją.

- Kiedy spodziewacie się z tym ostatecznie uporać?

- Dziś zgodność danych przekracza 95 proc., a zbliżamy się do osiągnięcia zaplanowanych na ten rok 97 proc. Jesteśmy w pełnej zgodzie z zawartym z UKE porozumieniem. Sto procent, to cel do osiągniecia za wiele lat, ponieważ działania są niezwykle żmudne.

- Jaki jest strategiczny cel dla funkcjonalności waszej platformy IT w sferze obsługi klienta?

- Operujemy na bardzo złożonej architekturze, opartej o rozwiązania z przełomu dekad. Aktualnie wykorzystywany system bilingowy nie przewiduje parametryzacji produktów. Każda zmiana wymaga modyfikacji kodu, czyli każda nowa oferta, czy modyfikacja już istniejącej, jest wdrożeniem informatycznym w każdym z zaangażowanych systemów informatycznych.

Rozwiązaniem jest model architektury zorientowanej na usługi, którego kluczowym elementem jest tzw. centralny katalog produktów. Grupuje on produkty "wyłuskane" ze wszystkich systemów - CRM, bilingu, provisioningu w taki sposób, że to marketing, a nie informatyka dokonują parametryzacji: ceny, opustu, czasu promocji itp.  Spójność systemów zapewniają tzw. warstwy usługowe,  które obsługują komunikację pomiędzy poszczególnymi komponentami architektury.

- Kiedy takie rozwiązania pojawią się w grupie?

- W PTK Centertel działają od dawna, a w TP pojawią się pod koniec bieżącego roku. Na początku jako nowy system bilingowy. I to będzie dla nas wielkie wydarzenie.

Dzisiaj realizujemy politykę usług konwergentnych na sieci stacjonarnej (COTP ang. Convergent Offer Tool Program), której podstawowymi elementami są: centralny katalog produktów i nowy system bilingowy, który wdrażamy w miejsce systemu SERAT.

- Konkretny przykład efektów...?

- Uruchamianie wielu nowych usług nie będzie wymagało tak złożonych operacji na kodach źródłowych systemów. Skróci się proces TTM i obniżą koszty. Szacujemy, że spadną o około 30 proc. Znacznie ułatwione będzie wprowadzanie złożonych, wieloskładnikowych produktów, w tym pakietów usług realizowanych w różnych technologicznie sieciach. To jest szczególne istotne w sieci stacjonarnej, która budowana była z myślą o komutowanych usługach głosowych. Wszystkie inne usługi, oparte o IP, były skutkiem zmian w sieci.

- Czy zmierzacie w kierunku pełnej unifikacji platformy IT w całej grupie?

- W przyszłości być może tak, ale dzisiaj systemy dla TP i PTK Centertel są rozdzielne i takie jeszcze co najmniej jakiś czas pozostaną. Jesteśmy operatorem regulowanym, więc nie możemy połączyć baz klienckich. Jeżeli nie możemy ich łączyć, unifikacja systemów mija się z celem. To są ograniczenia zarówno regulacyjne, jak i biznesowe. Migracja baz klienckich do jednego systemu byłaby tak kosztowna, że korzyści są mocno wątpliwe.

- A więc nowa oferta, jaką wprowadziliście wraz z rebrandingiem wciąż realizowana jest wedle starych schematów?

- Rebranding był dla nas niezwykle ważny, aby klientom zaoferować lepsze usługi i obsługę. Pojawiło się wiele nowości np. jeden portal dla klientów obu sieci. Za takim portalem, jak wiadomo, stoją systemy IT, które trzeba zintegrować.

Trzeba było również dokonać modernizacji szablonów dokumentów elektronicznych i papierowych. To się wydaje trywialne, ale takie nie jest. Zmiana obrazu faktury w systemie bilingowym wymaga u nas dzisiaj zintegrowania 43 systemów informatycznych. Rebranding był priorytetowym projektem. Zajął nam około roku.

- Jest skończony?

- Sam rebranding, tak. Natomiast dalej trwają działania związane z oferowaniem nowych usług konwergentnych. Dobrym przykładem jest Telewizja Tu i Tam, która jeszcze nie działa tak, jakbyśmy chcieli i nad którą pracujemy.

- Dziękujemy za rozmowę.

rozmawiał Łukasz Dec