Pandemia uderzyła we wszystkich, niemniej są sektory, które z tego starcia wyszły w miarę obronną ręką. Na ile AGD można zaliczyć do tej grupy?

Muszę najpierw zaznaczyć, że pandemia spowodowała ogromny kryzys dla nas wszystkich. Każdy kogoś stracił, wiele osób ciężko chorowało, dlatego nie chcę rozpatrywać tej sytuacji w kategoriach pozytywnego zdarzenia. Było to coś złego, ale nasz biznes urósł w tym okresie z wielu powodów.

Zmienił się rynek, lockdown zamknął konsumentów w domach, nie mogli podróżować i nie mieli tylu okazji do wydawania pieniędzy. Zaczęli wydawać na rzeczy, które ich otaczały, jak sprzęt kuchenny. Zaobserwowaliśmy też pojawienie się zupełnie nowych grup klientów. Nigdy wcześniej tak wiele osób nie zajmowało się gotowaniem czy pieczeniem. Widzę to także po swoich znajomych. Ludzie próbowali przepisów, wymieniali się nimi.

W ujęciu globalnym widzimy na przykład, że zmywarki mają wciąż niewielkie pokrycie na rynku. Choćby w Chinach ma je mniej niż 5 proc. gospodarstw domowych. Podobnie jest w Indiach. W czasie pandemii okazało się, jak uciążliwe jest codzienne zmywanie naczyń. Dlatego sprzedaż zmywarek rosła i wciąż pojawiali się na nie nowi chętni. Widać to również w przypadku pralek i suszarek do ubrań, kolejnej kategorii o ogromnym potencjale na świecie.

Wzrosło również zainteresowanie innowacjami związanymi z gotowaniem. Dotyczy to także małego AGD, które również przeżywa wzrost zainteresowania klientów. Pandemia pokazała ponadto, jak ważna jest komunikacja. Online są już nie tylko telewizory, ale i urządzenia kuchenne. Oznacza to łatwiejszy dostęp do przepisów, sterowanie za pomocą głosu, automatyzację i personalizację sprzętu. Digitalizacja to kluczowy element naszej strategii biznesowej. Wszystkie nasze produkty będą inteligentne i połączone ze sobą.

Co zmieniło się w firmie?

Dla nas i dla całej gospodarki pandemia oznaczała wiele wyzwań. Przesunęliśmy poziom decydowania w wielu sprawach na lokalne spółki grupy. To ich kierownictwo najlepiej wiedziało, co i jak należy zrobić. Pandemia sprawiła, że niesłychanie ważny stał się czas i szybkość reakcji. Dlatego spółki córki były bardziej niezależne. Sprawdzało się lepiej niż zarządzanie wszystkim z centrali. Lokalne zarządy mogły rozmawiać np. z organizacjami pracowniczymi i ten poziom ich zaangażowania chcemy utrzymać po pandemii.

Globalnie biznes urósł rekordowo. A jak w Polsce?

Nie publikujemy danych dla poszczególnych rynków. Był to wynik dwucyfrowy, bardzo dobry, z którego jesteśmy bardzo zadowoleni.

Autopromocja
#NowaRp.pl

Znacznie więcej niż wiedza

ZAPRENUMERUJ

Ten rok jest kolejnym w cieniu pandemii, jednak firmy się rozwijają. Jakie plany ma BSH?

Nadrzędnym celem jest dalsze umacnianie pozycji europejskiego lidera w branży AGD. Aby to osiągnąć, musimy oferować produkty i usługi wysokiej jakości, które jako pierwsi wprowadzimy na rynek. Inwestujemy w badania i rozwój w obszarach takich, jak innowacje, internet rzeczy czy cyfryzacja. W ubiegłym roku wydaliśmy na nie 708 mln euro w całej grupie. Utrzymujemy te wydatki na poziomie 5,1 proc. sprzedaży. Będziemy nadal rozwijać m.in. naszą platformę Home Connect, czyli inteligentny system do łączenia i zarządzania naszymi urządzeniami. System ten otwiera perspektywy wykorzystania sztucznej inteligencji.

Chcemy też być wzorem do naśladowania w zrównoważonym rozwoju. Monitorujemy wpływ produkcji na środowisko i kierujemy się zasadami gospodarki obiegu zamkniętego. Od zeszłego roku wszystkie nasze lokalizacje na całym świecie są neutralne pod względem emisji CO2.

Nie zatrzymujemy się na tym etapie. Do 2030 r. zwiększymy cztery razy ilość samodzielnie wytwarzanej zielonej energii, obecnie to 10 GWh. Inwestujemy m.in. w instalacje fotowoltaiczne. Pracujemy też nad modelami biznesowymi pozwalającymi odnawiać urządzenia, wzmacniając w ten sposób gospodarkę recyklingową. Zaoferujemy konsumentom jeszcze bardziej zrównoważony wybór.

W Polsce rozwijamy nasze dywizje odpowiedzialne za produkcję choćby sprzętu chłodniczego. W Łodzi fabryka zmywarek będzie się mocno rozwijała, podobnie jak centrum R&D dla suszarek. Wrocławskie zakłady produkujące piekarniki, czy też łódzkie wytwarzające pralki, też są rozwijane. Opracowujemy nowe technologie i jeśli są efektywne, zaraz wdrażamy je do produkcji.

Jak firma zareagowała na wyzwania związane z kanałem online, który był czasami jedyną opcją dotarcia do klienta?

2020 r. i pierwsza połowa tego roku to znaczący wzrost e-commerce. Konsumenci coraz częściej korzystają z narzędzi internetowych, takich jak strony marek BSH. Rozwijamy narzędzia dotarcia D2C (direct to consumer) – w zakresie akcesoriów do AGD. Nie prowadzimy bezpośredniej sprzedaży AGD online, ale wspieramy partnerów detalicznych, aby wzmocnili te obszary sprzedaży.

Europejski rynek był zawsze konkurencyjny, teraz pojawiają się chińskie marki, które tworzą bazę produkcyjną w UE. To kolejne wyzwanie?

Konkurencja na rynku jest czymś dobrym, doceniamy ją, niezależnie skąd jest. Jesteśmy dumni, że za naszymi markami jak Bosch i Siemens stoi wysoka jakość i trwałość. Rzeczywiście, rynek AGD jest zróżnicowany, konkurencyjny i może być dynamiczny. Ale renoma naszych marek i skojarzenia z nimi związane są naszą największą wartością. Jednym z naszych niewątpliwych atutów jest własny serwis fabryczny. Mamy 15 tys. techników, którzy wspierają użytkowników i nie przestali pracować podczas pandemii. Zapewniamy konsumentom kompleksowe wsparcie przez cały cykl życia produktów. Nasze przewagi na rynku widzimy też w badaniach i rozwoju oraz innowacjach.

Od wielu lat konkurujemy w Europie z firmami z Azji. Nasze marki i zasoby pozwalają nam utrzymać wysoki poziom lojalności konsumentów oraz docierać do nowych klientów. To ogromne zasoby, budowane latami, których nie da się stworzyć z dnia na dzień.

Poza tym od dawna działamy w Chinach i znamy konkurencję. Dla innych firm europejskich może to być nowe doświadczenie, ale my jesteśmy przygotowani i znamy te firmy. BSH jest największym zagranicznym graczem na chińskim rynku. Zyskujemy tam udziały rynkowe, konkurując z lokalnymi firmami, i widać, że dajemy sobie z tym radę.

Wciąż brakuje komponentów?

Globalne niedobory części i materiałów oraz przerwane łańcuchy dostaw to obecnie największe wyzwania. Mówimy nie tylko o stali, ale również komponentach plastikowych i elektronice. To efekt zarówno restrykcji sanitarnych związanych z produkcją czy dostawami, jak również tego, że inne sektory, takie jak telekomunikacyjny, również zgłaszają większe zapotrzebowanie na te komponenty. Inne branże podczas pandemii urosły nawet mocniej. Dlatego odczuwalne są braki i obecnie trudno powiedzieć, kiedy się zakończą.

Naszą przewagą jest to, że mamy 38 zakładów na świecie, które korzystają z dostaw z różnych miejsc. Nie jesteśmy więc zależni od jednego źródła. Pozwala nam to lepiej funkcjonować. Inne firmy pozbawione takich możliwości na pewno muszą się mierzyć z innymi wyzwaniami. Nie sądzę, aby dzisiaj strategia koncentrowania się na Europie czy USA miała większy sens. Zdecydowanie większe szanse daje otwartość na cały globalny rynek. W Europie jesteśmy zadowoleni z naszej działalności. Polska, z uwagi na swoje położenie, ale też infrastrukturę i możliwości związane z IT, jest dla nas ważna w całym systemie. Umożliwia łatwy dostęp do zachodnich rynków i wielu wykształconych ludzi, co sprawia, że to nasza strategiczna lokalizacja. Będziemy tu się nadal rozwijać, nie tylko pod względem produkcji.

BSH ma plany budowy nowych zakładów zwłaszcza w Polsce?

Nie ogłoszę tego podczas tego wywiadu, ale będziemy o tym informować. Polska to dla nas dobre miejsce.

Czy konsumenci zmieniają podejście do odpowiedzialnej konsumpcji, efektywności energetycznej?

Konsumenci często w badaniach deklarują, że są za, ale gdy przychodzi do decyzji zakupowych, np. o droższym nieco sprzęcie, już czasami zmieniają zdanie. Widzimy to na wielu rynkach. Jednocześnie udział sprzętów efektywnych pod względem zużycia energii i wody rośnie, nie tylko wśród najmłodszych klientów.

Nie jesteśmy spółką giełdową. Dążymy do długoterminowej stabilności ekonomicznej i nie będziemy poświęcali długoterminowego sukcesu biznesowego na rzecz krótkoterminowych zysków.

W zakresie społecznym chodzi o pracowników. Wspólnie rozmawiamy nie tylko o wynagrodzeniach, ale także udziale w wielu wewnętrznych procesach.

Zmienia się też podejście do systemu dostaw. Nasi dostawcy także muszą zmieniać swoje procesy i w efekcie wszyscy działamy sprawniej, efektywniej. Nawiązaliśmy też współpracę ze Światowym Programem Żywnościowym. To nie tylko wsparcie finansowe, ale głębokie zaangażowanie. Udostępniamy ekspertyzy w zakresie przechowywania żywności czy metod walki z jej marnowaniem.

Od ubiegłego roku jesteśmy w pełni neutralni pod względem emisji CO2, a do 2030 r. chcemy obniżyć te emisje jeszcze o 15 proc. Neutralność osiągamy głównie dzięki poprawie efektywności energetycznej budynków biurowych i fabryk, rozwojowi własnej produkcji energii odnawialnej oraz zakupom odnawialnej (zielonej) energii. Pozostałe nieuniknione emisje CO2 rekompensujemy, wspierając wybrane projekty ochrony klimatu. Mamy też ambitne cele związane z recyklingiem, dlatego zmieniamy procesy produkcyjne.

CV

Dr Carla Kriwet jest prezesem BSH Hausgeräte GmbH od 2020 r. Przed objęciem tego stanowiska była członkiem zarządu w firmie Philips, w której wielokrotnie zajmowała też stanowiska kierownicze. Wcześniej pracowała w takich firmach jak Draeger czy Lindejak, również Boston Consulting Group w Niemczech i Wielkiej Brytanii. Carla Kriwet jest też członkiem rady nadzorczej niemieckiego oddziału organizacji charytatywnej Save the Children, a przed ukończeniem studiów była wolontariuszką w Afryce. Doktor Business Administration, Uniwersytet w St. Gallen w Szwajcarii.