[b]Henryka Bochniarz, prezydent PKPPLewiatan, prezes Boeing na Europę Środ. i Wsch. [/b]
Nie wiem, czy mój styl zarządzania zależy od płci, czy od branży. Myślę, że to ten drugi warunek dyktuje jednak sposób „sprawowania władzy”. A na rynku zaczynają dominować branże usługowe. Więcej niż połowa ludzi pracuje dziś w Polsce w usługach. I tu zadam pytanie retoryczne: kto jest kulturowo bardziej przygotowany do usługiwania, spełniania życzeń, wyprzedzania potrzeb – kobieta czy mężczyzna?
Ja od początku zarządzam raczej rodzinnie. Lubię być na czele i chyba jestem w tym dobra, bo kiedy się do czegoś biorę, to jestem konsekwentna. Angażuję się we wszystko, co robię. I tego też wymagam od innych. Chcę mieć satysfakcję z pracy, ale pragnę też, by pracownicy mieli podobne poczucie. Tak, ważne są dla mnie relacje. Mam duże zaufanie do kobiet, które urodziły dzieci, mają rodziny. Myślę, że można im powierzać stanowiska kierownicze, bo nie ma lepszej szkoły, niż prowadzenie domu z dziećmi – kobieta musi wtedy zarządzać budżetem, czasem, być świetna logistycznie, panować nad stresem. Od tak przeszkolonej osoby pracodawca może tylko odcinać kupony. Myślę, że w branżach usługowych zarządzania mężczyźni będą uczyć się od kobiet. —not. mjl
[b]Irena Eris, Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris.Dyrektor ds. badań [/b]
Trudno jest określić różnice stylu zarządzania w zależności od płci. Wszystko zależy od człowieka. Zwykło się uważać, że kobiecy styl charakteryzuje się interaktywnym sposobem kierowania, zgodnym z ich życiowym doświadczeniem. Kobiety nastawione są na współpracę i komunikację z innymi. Są bardziej empatyczne, mają lepszą intuicję, łatwiej znoszą frustrację i stres, a także szybciej potrafią rozwiązywać problemy i konflikty międzyludzkie. W wielu krajach Europy taki holistyczny, demokratyczny styl zarządzania jest coraz wyżej notowany przez ekspertów.
Zakładając firmę 27 lat temu, nie mieliśmy planu zarządzania ludźmi i zamiaru stworzenia tak dużej organizacji. Postępowaliśmy zgodnie z intuicją. Tworzyliśmy rodzinną atmosferę, która jest istotna dla nas do dziś. Zawsze stawialiśmy raczej na budowanie partnerstwa, relacji, zespołu, wizerunku, siły marki. Wiem, że jeśli ja szanuję pracowników, to mogę liczyć, że oni to odwzajemnią otoczeniu i klientom. I ja, i mąż zachowujemy się na co dzień tak, jak chcemy, żeby zachowywali się inni. Przykład ma kluczowe znaczenie. Zależy mi, aby pracowali z nami ludzie czerpiący satysfakcję z tego, co robią. Żeby dzielili z nami pasję i chętnie przychodzili do firmy. —not. mjl
[b]Henryk Orfinger, prezes zarządu Laboratorium Dr Irena Eris[/b]
– Staram się zachowywać wobec ludzi normalnie, po ludzku. Wiem, że wiele firm ma spisane kodeksy postępowania wobec pracowników i mają mnóstwo procedur, które w rzeczywistości rozmijają się z praktyką. W naszej firmie nie ma kodeksów. Staramy się postępować według pewnej logiki. Darzę ludzi dużym zaufaniem, zwłaszcza menedżerów. Wierzę, że potrafią sami coś zbudować, a to, co wykonują, robią właściwe.
To jest część mojej osobowości: zaufanie do ludzi. Kilka razy zostało nadużyte – zdarza się. Zwykle jednak uznaję, że lepiej ryzykować, niż nie pomóc komuś, kto tego naprawdę potrzebuje. Wychodzę z założenia, że kiedy jestem nastawiony do ludzi przyjaźnie, ludzie to czują i odpowiedzą tym samym. Może jest to nieco „miękkie”, bardziej kobiece podejście do zarządzania, ale uważam, że jest słuszne, bo wynika ze mnie i z wartości, jakie reprezentuję. —not. mjl
[b]Teresa Mokrysz, właścicielka grupy firm Mokate[/b]
W zarządzaniu preferuję oczywiście „miękkie umiejętności”, o które w moim przypadku łatwiej, bo są bardziej naturalne dla kobiety. Co to według mnie oznacza? Zdecydowanie wolę nagradzać niż karać, doceniam współdecydowanie w zespole, wysłuchuję cudzych racji, bo mogą być innowacyjne.
Jednak w przypadku kierowania marką Mokate dochodzą jeszcze inne uwarunkowania. Od czterech pokoleń jesteśmy firmą rodzinną, stąd ważne jest dla nas, by pielęgnować bliskie, inne niż zazwyczaj w firmach, relacje z pracownikami. Dzisiaj, przy zarządzaniu grupą firm (to aż dziewięć przedsiębiorstw), podobne jak w Mokate postępowanie stanowi niemałe wyzwanie. Oznacza nieustanne poszukiwanie kompromisu między wymogami dużej korporacyjnej struktury i zwykłym, ludzkim zainteresowaniem dla rzeszy zatrudnionych. Staram się utrzymać więź z załogą, choć pochłania to mnóstwo czasu. Wspólnie obchodzimy święta, staramy się pamiętać o ważnych wydarzeniach rodzinnych pracowników – chrzcinach, weselach. To są zawsze ważne dla mnie sprawy. Jestem przekonana, że również dla firmy. Taka wewnętrzna konsolidacja daje firmie nieprzeliczalną na słupki siłę. —not. mjl
[b]Iwona Dudzińska, wiceprezes zarządu banku Citi Handlowy [/b]
Mój styl zarządzania nie jest ani męski, ani kobiecy. Wypracowywałam go przez lata. Nauczyłam się dopasowywać do sytuacji i do zespołu, wobec którego podejmuję decyzje. Przekształcam poznane, np. na szkoleniu, metody w optymalne rozwiązanie.
Należy patrzeć na pracowników. Część z nich inspiruje do działania bezpośredni i demokratyczny sposób zarządzania, dla innych lepszą motywacją są rządy twardej ręki.
Pracowałam dla osób, od których mogłam się uczyć. Akurat zawsze byli to mężczyźni. Dzięki nim wiem, że twarde egzekwowanie zadań jest wskazane w realizacji napiętych planów. Wierzę jednak, że misja i demokratyczne współdziałanie pozwalają na budowanie dobrego zespołu i wzmacnianie kompetencji. Zapewniają stały rozwój organizacji i lepsze rezultaty w długim okresie. Zwłaszcza gdy przychodzi zmagać się z trudnościami, lojalność pracowników jest ważna.
Moje umiejętności wzbogacił mój zespół, w którym każdy preferuje inny styl zarządzania. Tam gdzie własne umiejętności uważam za niedoskonałe, pozwalam działać lepszym od siebie! Trzeba wierzyć w intuicję, która często podpowiada rozwiązania dalekie od podręcznikowych. Dosłowne powielanie opisanych wzorów może prowadzić na manowce. —not. mjl[/ramka]
