Warto zawalczyć o wizerunek firmy dbającej o rozwój

O znaczeniu inwestycji w rozwój pracowników, o wpływie tych inwestycji na budowę dobrego wizerunku pracodawców dyskutowali praktycy i eksperci uczestniczący w debacie otwierającej II Forum HR, drugą z konferencji „Rzeczpospolitej", które mają być platformą wymiany opinii i doświadczeń przedstawicieli branży HR oraz pracodawców. Choć w wielu badaniach Polacy jako główny argument skłaniający ich do zmiany pracy wskazują zwykle wyższe zarobki, to – jak przypominał Artur Skiba, prezes firmy rekrutacyjnej Antal – pieniądze to nie wszystko, szczególnie w przypadku specjalistów i menedżerów. Dla nich bardzo ważne a niekiedy ważniejsze niż wysokość wynagrodzenia są możliwości rozwoju.

Widać to w niedawnym raporcie Antala dotyczącym aktywności specjalistów i menedżerów na rynku pracy, w którym 95 proc. badanych na pytanie o powody ostatniej zmiany pracy wskazało na chęć zdobycia nowych kompetencji i możliwość udziału w nowych projektach.

Obiecująca oferta

– Widzimy to na co dzień w rozmowach rekrutacyjnych. Im wyższy poziom pracownika, tym ważniejsze stają się inne aspekty niż finanse – liczy się możliwość rozwoju, prestiż firmy – mówił Artur Skiba. Zaznaczał jednocześnie, że pracodawcy kusząc rozwojem nie mogą lekceważyć kwestii finansowych. Nawet jeśli dla specjalistów i menedżerów kwestia wyższych zarobków przy zmianie pracy ma mniejsze znaczenie, nie oznacza to, że będą gotowi zaakceptować niższe płace. Wysokość zarobków jest bowiem dla większości z nas miernikiem sukcesu zawodowego.

Zdaniem prezesa Antala firmy postrzegane jako rozwojowe (np. znane spółki technologiczne) mają duży atut w konkurencji o kandydatów do pracy – ich zainteresowanie wzbudza często podanie samej tylko nazwy spółki.

Inni pracodawcy, którzy nie mają jeszcze „rozwojowego" wizerunku powinni informować o takich możliwościach w ofertach zatrudnienia. Niestety – jak ubolewał Marek Jurkiewicz, dyrektor generalny portalu rekrutacyjnego InfoPraca.pl – na razie rzadko to robią. I tracą, gdyż w wielu branżach i obszarach, liczba osób aplikujących na dane stanowisko jest mniejsza niż przed kilkoma laty.

Nadal jednak wielu pracodawców podaje w ogłoszeniach o pracy jedynie zakres obowiązków i wymagania wobec kandydatów. Szef InfoPraca.pl przypominał, że na innych rynkach Europy w ofertach zatrudnienia dużo częściej przedstawia się argumenty, które mogłyby skłonić kandydata do pracy w danej firmie, pokazując, co dzięki niej mógłby osiągnąć. W Polsce robi tak grupa świadomych pracodawców, lecz na razie nie jest ona zbyt liczna.

Deklaracje i fakty

Robert Żelewski, dyrektor personalny w firmie McCormick Polska i członek Rady Programowej Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, zwracał jednak uwagę, że rozwój to często hasło wytrych. Chociaż podczas rekrutacji mówią o nim niemal wszyscy kandydaci, to prawie żaden z nich nie wie, jak chce się rozwijać. Nie potrafią nawet określić kierunku tego oczekiwanego rozwoju.

Marek Jurkiewicz potwierdzał, że konkretne plany co do własnego rozwoju zawodowego ma może 2–5 proc. kandydatów do pracy. Mają z tym problem nawet menedżerowie rozwijający się na elitarnych studiach MBA. Małgorzata Sidor-Rządkowska, ekspert HR i wykładowca na studiach MBA, mówiła, że część słuchaczy decyduje się na naukę nie chcąc tracić szansy, jaką dał im pracodawca.

Specjalnych chęci do podwyższania kwalifikacji nie widać też w badaniach kapitału ludzkiego prowadzonych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Jak przypominała Beata Michorowska, starszy specjalista w departamencie rozwoju kapitału ludzkiego PARP, ostatnia, ubiegłoroczna edycja raportu badań wykazała, że tylko 37 proc. Polaków podniosło w ostatnich latach swoje kompetencje w jakikolwiek sposób – przez szkolenia, studia lub samokształcenie. Tymczasem warunkiem każdego rozwoju jest chęć rozwoju – chodzi o to by, pracownik miał przemyślane potrzeby rozwojowe i by pracodawca traktował poważnie zgłaszane przez niego potrzeby.

Część pracodawców nie oczekuje jednak od kandydatów sprecyzowanych planów rozwoju – szczególnie w przypadku absolwentów albo specjalistów, którzy nie do końca spełniają wymagania firmy. Jak zwracał uwagę Robert Żelewski, bardzo dobrych specjalistów jest mało, więc firmy przyjmują także kandydatów, których trzeba doszkolić. W rezultacie większość pracodawców inwestuje dzisiaj w rozwój specjalistów, tym bardziej że jest to grupa, o którą firmy najbardziej teraz konkurują.

Drugą grupą, na której firmy koncentrują swoje działania rozwojowe są menedżerowie, zwłaszcza ci średniego szczebla, którzy mogą zwykle liczyć na dwa–trzy szkolenia w roku.

Lepsze niż szkolenie

Jak jednak zaznaczał Robert Żelewski, rozwój pracowników nie polega wyłącznie na ich przeszkalaniu – dużo ważniejsze jest zapewnienie im możliwości pracy na innym stanowisku. – Najbardziej rozwijające działania polegają na przesuwaniu ludzi na jakiś czas do innego działu, innych zadań czy też tworzeniu międzydziałowych zespołów projektowych - stwierdził dyrektor personalny McCormick Polska.

Artur Skiba potwierdzał, że dla wielu kandydatów do pracy możliwość rozwoju oznacza udział w ciekawych projektach, szansę zdobycia nowego doświadczenia, nowej wiedzy czy też szerszego zakresu odpowiedzialności, niekoniecznie związanego z wyższym stanowiskiem. Coraz częściej pracownicy stawiają też na samokształcenie. Jak przypominała Beata Michorowska z PARP, raport z BKL wykazał, że wśród Polaków rośnie chęć do samokształcenia , które chętnie wybierają zwłaszcza pracownicy 50+. Młodzi ludzie wolą jednak formalne kursy – w tym te dające certyfikaty, które można wpisać w CV.

Zasada Petera

Nic więc dziwnego, że wielu pracodawców, myśląc o rozwoju, w pierwszej kolejności oferuje ludziom kursy i warsztaty.

Pokazała to również krótka sonda wśród kilkudziesięciu uczestników II Forum HR – na pytanie, ile osób przeszło w minionym roku jakieś szkolenie w firmie, niemal wszyscy na sali podnieśli ręce.

– Kluczowy staje się więc dobór szkoleń oraz szansa na wykorzystanie nowych umiejętności w praktyce – podkreślał Artur Skiba. – Ludzie przede wszystkim szukają w firmach poczucia sensu własnej pracy. Tego sensu nie znajdują, co, paradoksalnie, bywa pogłębiane przez szkolenia – zaznaczała Małgorzata Sidor-Rządkowska. Ten paradoks bierze się z faktu, że pracodawca często narzuca pracownikom szkolenia i z rezerwą podchodzi do zgłaszanych przez nich potrzeb.

– Pracodawcy boją się dać ludziom wybór w obawie, że ci wybiorą atrakcyjne szkolenia, szykując się do zmiany pracy – mówiła ekspert HR. Ubolewa, że w polskich firmach często nie ma rzetelnej analizy potrzeb szkoleniowych ani działań wspierających po szkoleniu. W rezultacie pracownik nie ma szans wykorzystać w praktyce tego, czego się nauczył na kursie. Jak zwracał uwagę Artur Skiba, bardzo często szkolenia rozwijają ludzi tylko na papierze, nie wpływając na poprawę efektywności ich pracy ani firmy.

Jest też jeszcze jeden problem – nierzadko ludzi zmusza się do tego, by udawali, że wiedzą i umieją więcej niż faktycznie potrafią. – Wtedy im blokujemy rozwój. A nie można zrobić nic gorszego, niż zablokować człowiekowi rozwój – zaznaczała ekspert HR. Po części jest to wina samych pracowników, którzy na rozmowach kwalifikacyjnych przeceniają swoje umiejętności. Tak jak handlowiec, który obawiał się zgłosić w nowej firmie na szkolenie z negocjacji, bo na rozmowie kwalifikacyjnej zaprezentował się jako doświadczony negocjator.

Wszystkim, którzy chcą się rozwijać, oraz ich przełożonym Robert Żelewski przypominał tzw. zasadę Petera. (Sformułowaną przez znanego socjologa Laurence'a J. Petera). Według niej, ludzie awansują tak długo, dopóki nie osiągną progu swojej niekompetencji, co szkodzi zarówno im samym, jak i całej organizacji. – Nie starajmy się awansować na stanowisko, do którego nie mamy kompetencji, i jako przełożeni nie pozwalajmy ludziom, by tak awansowali. Nie namawiajmy nikogo do awansu, bo możemy zniszczyć człowiekowi karierę – apelował Robert Żelewski.

Docenić mentoring

Jak zauważyła Beata Michorowska z PARP, takiego problemu nie ma w małych firmach, które liczbowo dominują w polskim biznesie. Mają one zwykle dość płaska strukturę, co jednak może wywołać inny dylemat – jak zapewnić rozwój ambitnym pracownikom, skoro nie mogą liczyć na awans?

To także wyzwanie w dużych firmach, które ostatnio raczej spłaszczają swoje struktury. Artur Skiba przypominał, że ścieżka kariery nie zawsze musi iść w górę – chcąc się rozwijać, wiele osób podejmują wyzwanie otwarcia nowego biura, uruchomienia nowej linii biznesowej. Przybywa też pracowników, którzy nowych wyzwań szukają w zagranicznych spółkach swojej firmy.

Małgorzata Sidor-Rządkowska przypominała, że alternatywną atrakcyjną ścieżką kariery może być mentoring. Jest on bardzo naturalną, chociaż chyba najbardziej niedocenianą u nas metodą rozwoju. To naturalne, że człowiek z większym doświadczeniem zawodowym dzieli się wiedzą, umiejętnościami z mniej doświadczonym kolegą.