Jeszcze nie podsumowaliście w 100 proc. 2019 roku, pierwszego po przejęciu producenta odzieży męskiej Bytom. Pokazaliście jako grupa VRG wstępne dane o przychodach, marży brutto i powierzchni handlowej. Są zgodne z wewnętrznymi założeniami?

Wyższe oczekiwania mieliśmy co do części jubilerskiej. Spodziewaliśmy się, że w grudniu W.Kruk utrzyma dynamikę wzrostu przychodów. Oczekiwaliśmy, że podobnie jak w listopadzie będzie rósł w dwucyfrowym, ponad 20-proc. tempie. To, że stało się inaczej, wynika moim zdaniem z dwóch elementów. Przede wszystkim z wysokiej bazy przed rokiem, ale też z przesunięcia sprzedaży na listopad, gdy przychody W.Kruka były wyższe rok do roku o 33 proc. za sprawą podwójnego efektu Black Friday (bo promocje z nim związane zaczęły się wcześniej) i Cyber Monday. Natomiast grudniowe Mikołajki zbiegły się w czasie z weekendem bez handlowej niedzieli.

Co do przychodów ogółem, to tak jak zakładaliśmy, przekroczyły w minionym roku pierwszy raz miliard złotych i wypracowaliśmy je na wyższej niż w 2018 roku marży brutto praktycznie zgodnej z naszym celem z początku roku, bo zakładaliśmy, że poprawi się ona w ub. r. o 1 pkt. proc., a urosła o 0,9 pkt. proc. Częściowo widać w niej już zapowiadane efekty synergii, powstałe z przejęcia Bytomia.

W jaki sposób zostały uzyskane?

Po pierwsze, relatywnie taniej robimy zakupy. Taniej szyjemy koszule i garnitury w Polsce, ale nie tylko. Vistula i Bytom mają częściowo tych samych dostawców. Przesuwamy więc produkcję i zwiększamy zamówienia u tych, z którymi jesteśmy w stanie wynegocjować lepsze warunki. Uzyskane rabaty pozwoliły nam zwiększyć marżę. Po drugie, przejęcie Bytomia pozwoliło nam zapanować nad polityką rabatową. W sumie około 80 proc. zapowiadanych przez nas synergii w roku 2020, czyli około 8 mln zł uzyskamy właśnie na poziomie marży brutto.

Słowem – Vistula i Bytom konkurują o konsumenta mniej niż przed fuzją?

Konkurują inaczej. Nie ścigamy się za wszelką cenę w konkursie na najwyższy rabat. Chcemy też pracować nad wyraźnym rozróżnieniem kolekcji obu marek. Bytom zachowa bardziej klasyczną linię, a Vistula będzie jeszcze bardziej fashion. W obu markach będzie odzwierciedlona obecna światowa tendencja zmiany trendów modowych w kierunku casualu. Bardzo ważną kwestią jest jednak zachowanie tożsamości marek. W modzie synergie uzyskuje się inaczej niż przy fuzji banków, gdzie efekty powstają przez przejęcie klientów i cięcia kosztów pod szyldem banku przejmującego. Tutaj jest inaczej. Zachowujemy tożsamość Bytomia: przejęliśmy zespoły projektowe, a nawet je doinwestowaliśmy. Nie ma oszczędności na poziomie zarządu, bo Michał Wójcik (b. prezes Bytomia – red.) do nas dołączył. W Bytomiu postawiliśmy mocny akcent na e-commerce. W grudniu przychody rosły w tym kanale o około 40 proc.

Skąd bierze się taki wzrost e-commerce w Bytomiu?

Zakładamy, że w 2020 roku wzrost ten może być jeszcze mocniejszy, blisko 50-proc. Korzystamy z doświadczeń marek starej Vistuli. Zmieniliśmy narzędzia, mechanizmy i sposób zarządzania internetowym sklepem Bytomia. Zwiększyliśmy budżety marketingu internetowego.

Inną kwestią jest, że Wólczanka w internecie rośnie o blisko 40 proc. i udział online w jej przychodach to również blisko 40 proc. Rosnąc w tym tempie już na koniec roku ma szanse być pierwszą marką w naszej grupie, w której przychody online są wyższe od tych w sklepach tradycyjnych.

Co pan ma na myśli, mówiąc o narzędziach i mechanizmach?

Doskonalimy silnik internetowego sklepu, przyspieszamy tempo dostaw i przede wszystkim bardziej efektywnie alokujemy budżet marketingowy, pozyskując większy ruch na stronie. Ponadto, nasi sprzedawcy w sklepach coraz częściej, mając w ręku tablet, są w stanie pomóc klientowi w zakupie produktu, którego akurat nie ma na stanie, albo jest, ale w nieodpowiednim rozmiarze. W internecie jest on dostępny i choć zlecenie robione jest w sklepie, takie zamówienie zaliczamy do e-commerce. W Bytomiu ten projekt nie działał. Chcemy go dopiero wprowadzić.

Kto kupuje teraz w Bytomiu, a kto w Vistuli?

Wiemy, że około jedna trzecia klientów pokrywa się. Jest jednak duża grupa osób wiernych Bytomowi, który jest bardziej klasyczny, a druga część Vistuli, która jest bardziej modowa i casualowa. Jak już wspomniałem, chcielibyśmy podkreślać te różnice, a nie je niwelować. To nie znaczy, że pod marką Bytom nie będziemy sprzedawać odzieży na każdą okazję. Tam również wpływy trendów casualowych będą widoczne. Tym bardziej, że dziś krawat stał się elementem passe, a klienci wolą się ubierać luźniej i wygodniej. To właśnie dzięki umiejętności podążania za trendami i popytowi na zestawy smart casual: wygodne spodnie i marynarkę, Vistula i Wólczanka najprawdopodobniej zakończą 2019 rok rekordowymi wynikami operacyjnymi. Gorzej było w Bytomiu, ale to efekt bardzo słabych wyników za pierwszy kwartał. Końcówka roku natomiast była bardzo obiecująca i Bytom charakteryzował się najwyższymi dynamikami sprzedaży wśród marek fashion.

Jak duży jest rynek garniturów?

Rynek ten jest szacowany na około 2 mln szt. rocznie, przy czym duża jego część to garnitury, które można kupić na bazarze nawet za 300 zł. Spodziewamy się, że garnitury czy też tzw. „formal" – garnitur, niebieska lub biała koszula, krawat – będą miały coraz mniejszy udział w naszych przychodach, ale to nie zmienia faktu, że nadal możemy realizować wzrosty przychodów naszych marek. Ważna będzie umiejętność dostosowania kolekcji do trendów i polityka cenowa.

Bytom był zawsze nieco tańszy niż Vistula.

I chcemy, aby tak zostało. Nasza strategia zakłada budowę domu marek i nie chcemy dokonywać rewolucyjnych zmian w tym brandzie, aby nie stracić przywiązanego do niego klienta.

Nakłady na promocję marek VRG będą wyższe niż w ubiegłym roku?

W.Kruk w tym roku ma swoje święto – obchodzi 180-lecie – i będziemy chcieli pokazać, że jest to marka o najdłuższej historii na polskim rynku detalicznym. Wiązać się to będzie faktycznie z wyższymi wydatkami marketingowymi niż w ubiegłym roku. W części moda zakładamy większe nakłady na marketing Bytomia w relacji do przychodów, ale nie znacząco wyższy. W Vistuli chcemy utrzymać poziom z ubiegłego roku.

Myśli pan, że na uroczystości 180-lecia W.Kruka pojawi się założyciel – Wojciech Kruk? (po przejęciu przez Vistulę odszedł z firmy, nie zgadzając się z nową polityką – red.).

Na pewno zostanie zaproszony, ale czy będzie – trudno powiedzieć. O ile pamiętam to na 175-leciu nie zdecydował się pojawić. Nie wiem, czy zmienił podejście. Mam nadzieję, że tak, bo sporo czasu minęło i emocje na pewno opadły.

Zaplanowaliście 25 mln zł inwestycji. W co?

Zakładamy, że o 5 proc. wzrośnie powierzchnia handlowa sklepów: głównie W.Kruka, który naszym zdaniem w Polsce może zwiększyć powierzchnię o około 10 proc. Natomiast powierzchnia sklepów marek modowych będzie rosnąć o 3–4 proc., głównie w modelu franczyzowym w mniejszych miastach, gdzie nas do tej pory nie było. Sporą część chcemy przeznaczyć na wprowadzenie nowego konceptu sklepu z odzieżą do flagowych salonów w najważniejszych centrach handlowych.

CV

Grzegorz Pilch (ur. 1967) szefuje Vistula Retail Group (dawna Vistula Group) od października 2009 r. Pracę dla spółki zaczął w 2008 r., jako wiceprezes. Wcześniej, od 1999 r., zasiadał w zarządzie sieci delikatesów Alma Market. W 1993 r. jako student krakowskiej Akademii Ekonomicznej związał się z rynkiem kapitałowym – podjął pracę w domu maklerskim Penetrator. Ma licencję maklera.