fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Ścieżki kariery

Trudno być dobrym szefem, nie potrafiąc budować zaufania

Adobe Stock
Kultura organizacyjna bazująca na zaufaniu zwiększa lojalność i zaangażowanie pracowników. Nie oznacza jednak braku kontroli.

Ponad dwie trzecie Polaków w badaniu Edelman Trust Barometer 2018 stwierdziło, że ufa swojemu pracodawcy. To wyraźnie lepiej niż dwa lata wcześniej, gdy zarówno w sondażu Edelmana, jak i w polskim badaniu Procontent Communication zaufanie do pracodawców i szefów deklarował co drugi Polak. Nadal jesteśmy tu jednak poniżej światowej średniej (72 proc.), bo zaufanie wspiera biznes i gospodarkę.

Dominika Latusek-Jurczak, profesor Akademii Leona Koźmińskiego i autorka książki „Zaufanie w zarządzaniu organizacjami", wśród dziesięciu największych zalet zaufania w biznesie wymienia m.in. niższe koszty transakcyjne, wzrost efektywności, łatwiejsze przeprowadzanie zmian i rozwiązywanie konfliktów. – Z moich obserwacji firm wynika, że szczególnie w branżach, gdzie liczą się wiedza i kreatywność, zaufanie sprzyja budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej – dodaje ekspertka ALK.

Kultura organizacyjna oparta na zaufaniu jest podstawą modelu tzw. turkusowych organizacji zarządzanych według koncepcji spopularyzowanej przez Frederica Laloux. Jak wyjaśnia prof. Andrzej Blikle, który od przeszło 20 lat promuje w Polsce zarządzanie oparte na zaufaniu, w turkusowej organizacji nikogo nie trzeba zaganiać do pracy ani pilnować, by pracował. Nie ma tam też sztywnej hierarchii. Eksperci od turkusowego modelu zarządzania twierdzą, że to odpowiedź na potrzeby współczesnego rynku.

– Dzisiaj pracownik chce widzieć sens tego, co robi – podkreśla Karolina Hudowicz z Akademii Finansów i Biznesu Vistula i dodaje, że w turkusowej firmie relacja lidera(czyli szefa) z pracownikami opiera się na głębokim zaufaniu w możliwości i kompetencje zespołu, a więc przekazywaniu ludziom odpowiedzialności.

Jak ocenia prof. Blikle, w Polsce turkusowy model zarządzania realizuje (choć w różnym stopniu) około 1000 firm. Wśród nich przeważają mniejsi pracodawcy, którym łatwiej jest zmienić kulturę organizacyjną – na co i tak potrzeba około dwóch lat.

Eksperci zwracają uwagę, że zaufanie nie oznacza naiwności i braku kontroli. Co więcej, przejrzyste mechanizmy kontrolne, dopasowane do potrzeb firmy, mogą nawet sprzyjać budowaniu zaufania w organizacji i pomagają uniknąć błędów. – Ważne jest nie to, czy, ale jak kontrolujemy. Kontrola nie powinna być traktowana jak straż pożarna wzywana w razie pożaru. Musi być wpisana w system zarządczy organizacji. Tym bardziej że w ten sposób można nie tylko wychwycić błędy, ale również dostrzec dobre praktyki, które warto propagować w firmie – zaznacza Dominika Latusek-Jurczak.

Bardzo ważne są też procedury kontroli, w tym to, co się dzieje z jej wynikami. Dobrze zarządzane firmy wychodzą z założenia, że na błędach można się najwięcej nauczyć – więc ktoś, kto popełnił błąd i wyciągnął z niego lekcję, może być cenniejszym pracownikiem.

Od czego zacząć budowanie zaufania wewnątrz firmy? Zdaniem ekspertki ALK kluczowe są sprawne wewnętrzne instytucje i jasne, jednolite dla wszystkich, zasady. Sprzyja to budowie zaufania szczególnie w połączeniu z otwartą polityką komunikacyjną w firmie. Ekspertka ALK radzi pracodawcom i menedżerom, by udostępniali pracownikom jak najwięcej informacji dotyczących firmy, także tych mniej pozytywnych.

– Jeśli to my rozpowszechniamy informacje, to utrzymujemy nad nimi kontrolę – podkreśla prof. Latusek-Jurczak, przypominając, że w czasach mediów społecznościowych każda próba ukrycia ważnych dla pracowników informacji skazana jest na porażkę. Obniża jednocześnie zaufanie do szefa i pracodawcy.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA