Elliott Portnoy, Joseph Andrew: 25 lat działalności kancelarii Dentons w Polsce

Rz: Dentons obchodzi 25-lecie działalności w Polsce, gdzie jest liderem na rynku. Jesteście obecnie największą kancelarią na świecie. Co, panów zdaniem, jest głównym czynnikiem tego sukcesu?

Elliott Portnoy: Kilka lat temu opracowaliśmy i przyjęliśmy zupełnie nowy innowacyjny model zarządzania kancelarią. Stworzyliśmy schemat, który nazywamy policentrycznym. Oznacza to, że nie mamy siedzib, dominującej kultury czy flagi, która powiewałaby nad firmą. Zależało nam przede wszystkim na tym, aby Dentons był tam, gdzie są nasi klienci. W Polsce jesteśmy największą polską kancelarią, w Chinach największą chińską kancelarią, w Kanadzie kanadyjską itd. To brzmi jak bardzo prosta formuła, ale żadna kancelaria wcześniej tak nie funkcjonowała. Inne są „skądś" i wprowadzają swoją politykę do innych państw, wysyłając tam swoich specjalistów i wprowadzając własne standardy. My nie wysyłamy prawników do innych państw, my mamy najlepszych prawników na miejscu. Rozumieją i najskuteczniej spełniają potrzeby klientów. I to jest fundament naszego sukcesu również tu, w Warszawie.

Jak w tak zdecentralizowanej międzynarodowej kancelarii, bez głównej siedziby i działającej na tak różnych rynkach, udaje się zachować jednolite standardy i tożsamość marki?

Joseph Andrew: Policentryzm stał się dla nas tak ważnym narzędziem, zarówno kulturowym jak i organizacyjnym, przede wszystkim dlatego, że spodobał się naszym klientom. To oni zdecydowali, że potrzebują prawników, którzy rozumieją legislacje i niuanse rynkowe, bo tacy potrafią przeprowadzić skomplikowane transakcje na najwyższym poziomie. Klienci chcą od nas jednakowej jakości usług na każdym rynku, ale też dostosowanych do różnych realiów, które na nich panują. Nie jesteśmy więc zdecentralizowani, przeciwnie, mamy zharmonizowany, ujednolicony sposób występowania na rynku. Sposób organizacji kancelarii jest we wszystkich biurach taki sam. Rozumiemy przy tym, że na każdym z rynków, na których działamy (czasem nawet w ramach jednego państwa), prawo i kultura prowadzenia biznesu są inne. Nasi prawnicy te reguły znają i rozumieją.

W zeszłym roku Dentons połączył się z chińską kancelarią Dacheng. W ciągu ostatnich lat przeprowadził więcej fuzji niż jakakolwiek inna firma prawnicza. Macie w tym doświadczenie. W którym momencie kancelaria powinna rozważać taki sposób rozwoju?

Elliott Portnoy: Rozwój zawsze powinien wypływać ze słuchania potrzeb klientów. Klienci chcą najwyższej jakości usług prawniczych. Naszym zdaniem można je dostarczyć tylko z pomocą specjalistów, którzy rozumieją lokalne prawo i kulturę biznesową. Dlatego gdy klient zaczyna prowadzić swój biznes poza granicami danego państwa, żeby sprostać jego oczekiwaniom i w konsekwencji go nie stracić – należy za nim podążać.

Ale połączenia to nie prosta recepta na sukces. Jak kancelarie powinny się przygotować do fuzji, aby uniknąć spektakularnych upadków, jak w przypadku Howrey czy Dewey & LeBoeuf?

Elliott Portnoy: Fuzje się nie udają, gdy nie ma klarowności wizji i strategii rozwoju. Firmy, które upadają, często mają świetnych prawników, klientów i infrastrukturę i kulturę pracy. Te niepowodzenia łączy brak jasnej strategii. Takie kancelarie nie wiedzą po prostu, dokąd zmierzają. W naszym przypadku punktem początkowym każdej fuzji jest znalezienie świetnych prawników, ale takich, którzy rozumieją i chcą dzielić naszą wizję.

Joseph Andrew: W Dentons każdy pracownik – od partnerów po pracowników recepcji – wie, czym jest policentryzm, rozumieją kulturę i wizję firmy.

A te mniejsze, butikowe kancelarie, które nie mają w planach połączeń? Czy one mogą utrzymać się na rynku równolegle z gigantami takimi jak Dentons?

Elliott Portnoy: Wspaniałą rzeczą w biznesie prawniczym jest to, że mogą współistnieć – nawet w jednym wieżowcu – firmy mające bardzo różne strategie organizacyjne i każda z nich może odnieść sukces. Nie chcemy uważać wyspecjalizowanych, butikowych kancelarii za swoich rywali. Przeciwnie, we współpracy z nimi widzimy duży potencjał. Trzy tygodnie temu ogłosiliśmy naszą nową inicjatywę „NextLaw", czyli sieć networkingowo-referencyjną. Inicjatywa polega właśnie przede wszystkim na współpracy z mniejszymi, butikowymi kancelariami. Celem jest stworzenie sieci kancelarii, a następnie kierowanie klientów do tej, która najbardziej odpowiada ich aktualnym potrzebom.

Joseph Andrew: Mimo że jesteśmy najwięksi na świecie, to mogą być takie miejsca i obszary, do których Dentons nie dociera albo nie jest najlepszym wyborem. Ale wtedy chcemy wskazać naszym klientom to najlepsze rozwiązanie i najlepszych specjalistów – nawet jeżeli są to specjaliści spoza Dentonsa. Po to powstała sieć referencyjna „NextLaw". Tak jak Uber zmienił spojrzenie na usługi przewozowe czy Airbnb na hotelarskie, tak nasz system referencyjny może zmienić podejście do usług prawniczych. Klient zgłasza się w jedno miejsce, które skieruje go do najlepszego specjalisty, odpowiadającego dokładnie jego potrzebom, na każdym rynku na świecie.

Nowoczesne kancelarie nie ograniczają się już do udzielania porad prawnych, ale prowadzą biznes z obszaru usług prawnych. Co to oznacza?

Elliott Portnoy: Nie znamy klienta, który mówi, że potrzebuje „firmy prawniczej", klienci mają „problem". Te problemy można rozwiązać na różne sposoby, tj. postępowanie sądowe, poprzez transakcję czy nawigowanie zmian legislacyjnych. My jesteśmy przede wszystkim firmą rozwiązującą problemy biznesowe. Wykorzystujemy prawników i innych specjalistów, aby jak najskuteczniej spełnić potrzeby klientów. Jesteśmy firmą prawniczą, ale patrzymy na wyzwania i plany naszych klientów nie tylko przez pryzmat usług prawniczych, a dużo szerzej. Chcemy, żeby świadczona usługa pomogła im w prowadzeniu biznesu. Bo tego od nas oczekują.

Joseph Andrew: Nasze podejście do prowadzenia firmy dobrze obrazują liczby. Obecnie zatrudniamy ponad 14 tys. pracowników. Z czego 9600 to specjaliści świadczący usługi doradcze, ale tylko 7500 z nich to prawnicy. Pozostałe ponad 2 tys. osób to konsultanci, doktorzy prawa, itp., którzy pomagają klientom w pozaprawnych kwestiach. Celem jest wykorzystanie tej platformy, aby zapewnić jak najbardziej kompleksowe usługi naszym klientom.

Nie tylko metoda podejścia do biznesu zmienia środowisko usług prawnych. Niedawno świat obiegła informacja, że pierwszy prawnik robot został zatrudniony w jednej z amerykańskich kancelarii. Czy możemy się spodziewać, że rozwój nowych technologii, w tym sztucznej inteligencji, spowoduje rewolucję?

Joseph Andrew: Tworzenie i udoskonalanie nowych technologii to priorytet dla nas, widzimy w tym ogromny potencjał. Oprócz wspomnianych sieci referencyjnych (NextLaw), stworzyliśmy też NextLaw Labs, która pracuje nad nowymi technologiami, w tym sztuczną inteligencją dostosowaną do sektora prawnego. To, co odróżnia nas od innych firm technologicznych, to fakt, że NextLaw Labs prowadzona jest przez kancelarię prawną. Oznacza to, że możemy przetestować opracowywane technologie na żywych przykładach. Mamy więc prawdziwych prawników i klientów, którzy testują te rozwiązania i sprawdzają, czy rzeczywiście są przydatne i usprawniają ich pracę. Co więcej, możemy przetestować je w 58 krajach (na razie), czyli sprawdzić, czy są dostosowane do zróżnicowanych realiów prawnych i rynkowych.

Czy wraz z rozwojem nowych technologii efektywność zaczyna być bardziej w cenie niż wiedza? Jak prawnicy pozytywnie przechodzący test Turinga mają dostosować się do nowych realiów?

Elliott Portnoy: Nigdy nie spotkaliśmy klienta, który chce efektywnego prawnika. Oni chcą jak najbardziej profesjonalnej i kompetentnej ekspertyzy, ale dostarczonej jak najszybciej i najefektywniej. Dentons chce używać technologii, by świadczyć usługi lepiej, szybciej i taniej, bo tego potrzebują klienci. Dlatego chcemy sami dostarczyć klientom najnowocześniejsze rozwiązania zamiast czekać, aż dojdą do wniosku, że technologia to narzędzie, które sami powinni wypracować, aby nas zastąpić. Sztuczna inteligencja to nie konkurencja, tylko pomoc dla człowieka.

Joseph Andrew: Zobrazujmy nasze podejście do sztucznej inteligencji na przykładzie chirurga. Ten sam chirurg posiadający wiedzę i doświadczenie może przeprowadzić operację, używając skalpela, ale też za pomocą robotycznego ramienia, które jest precyzyjne co do mikromilimetra. To chirurg decyduje, jakiego narzędzia użyje. Naszym zadaniem jest dostarczyć wszystkim prawnikom ten sam zestaw narzędzi i pracować nad tym, aby były jak najdoskonalsze. Te narzędzia nie zastępują prawników. Tak jak robotyczne ramię czyni chirurga lepszym, tak nasza technologia ma sprawić, że nasi prawnicy będą jeszcze lepsi niż gdyby mieli używać tylko „skalpela".

Nowe realia niosą nie tylko nowe możliwości, ale też ryzyko nieznane wcześniej. Pamiętamy aferę Panama Papers. Niedawno też jedna z renomowanych polskich kancelarii została zaatakowana przez hakerów, którzy szantażowali, że udostępnią poufne informacje o klientach. Jak w dobie takich cyberataków skutecznie chronić dane klientów? Z jakimi jeszcze zagrożeniami kancelarie muszą się zmierzyć i jak powinny się przed nimi bronić?

Elliott Portnoy: Rzeczywiście cyberataki to coraz większe zagrożenie. W naszej strukturze nie ma nic, co sprawia, że jesteśmy mniej lub bardziej na nie narażeni. Ale mamy najlepsze praktyki, najlepsze technologie, które zapewniają, że poufne informacje klientów są należycie zabezpieczone. Cyberterroryzm to tylko jeden z problemów, z którymi kancelarie muszą się zmierzyć. Równie istotne jest bezpieczeństwo fizyczne, ekonomiczne turbulencje, zmiany reżimów, wahania kursów walut, aby wymienić tylko najważniejsze.