W 2025 r. liczba osób w wieku produkcyjnym (18–59/64 lata), zmniejszy się w Polsce do niespełna 21,9 mln. To oznacza, że będzie ich o 2,5 mln mniej w porównaniu z 2013 r. Młodych pracowników będzie ubywać jeszcze szybciej – wynika z prognozy GUS. Dane te jasno pokazują, iż w przeszłość odchodzi już era „młodych, dynamicznych zespołów", którymi jeszcze dzisiaj chwali się wiele firm. Zespoły – owszem – mogą być dynamiczne, ale już nie takie młode, a dużo bardziej zróżnicowane wiekowo.

Stanisław Wojnicki, ekspert zarządzania wiekiem i autor poradnika „Różne pokolenia, jedna organizacja", zaznacza, że wraz z pogłębiającym się deficytem młodych roczników należy się spodziewać wzrostu liczby czynnych pracowników w wieku przed– i emerytalnym. Wzrośnie więc potrzeba odpowiedniej adaptacji zarządzania i środowiska pracy, by zapewnić ich efektywność.

Ważne transfer wiedzy

– W ciągu ostatnich lat firmy zaczęły podejmować pewne kroki, by wyzwaniu zaradzić: nawiązuje się współpracę ze szkołami zawodowymi, wprowadza programy mentoringu, ustanawia plany sukcesji dla menedżerów, reaktywuje bądź tworzy polityki przed– i poemerytalne, wciąż jednak dzieje się to na niewielką skalę i w dużej mierze ograniczone jest do firm zagranicznych – ocenia Wojnicki.

Te opinię potwierdzają dane Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych, według których pod koniec minionej dekady tylko dwie na 100 firm miały strategię zarządzania różnorodnością (w tym różnorodnością wieku), choć co piąta prowadziła jakieś działania w tym zakresie. Ubiegłoroczne badania Forum Odpowiedzialnego Biznesu dowodzą, że sytuacja od tego czasu nie uległa znaczącej poprawie – prawie sześć na 10 polskich firm nie prowadzi żadnych działań związanych z zarządzaniem różnorodnością. W dodatku większość z nich nie widzi na razie takiej potrzeby.

– Nadal niewiele zrobiono w najistotniejszych obszarach, takich jak: zarządzanie wiedzą i organizacja transferu doświadczenia między pokoleniami, sprawne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami oraz pokoleniowo dostosowana obsługa klienta. Aby wszystkie takie działania były skuteczne, wymagają powiązania z całościową strategią biznesową oraz włączenia w kulturę firmy i muszą być zakrojone na wiele lat: nie można się tu spodziewać błyskotliwych sukcesów po kwartale czy dwóch, a zarządy zwykle nastawione są na szybki zwrot nakładów – zaznacza Wojnicki.

Badanie „Różne pokolenia – jedna organizacja", jakie Klub Dyrektora HR we współpracy z Think Tank przeprowadził wśród ponad 300 właścicieli, menedżerów i specjalistów z polskich firm, dowodzi, że ponad trzy czwarte z nich dostrzega, iż osoby w różnym wieku mają inne podejście do pracy i odmienne oczekiwania wobec pracodawcy. Większość badanych wskazuje też korzyści ze współpracy osób w różnym wieku. Najczęściej doceniają międzypokoleniowy transfer wiedzy i doświadczenia oraz wzrost innowacyjności.

Na razie jednak niewiele firm podejmuje działania, które pomogłyby osiągnąć korzyści z różnorodności wieku załogi. Wręcz przeciwnie – uczestnicy ankiety zauważają, że menedżerowie w ich firmie, zarządzając osobami w różnym wieku, kierują się zwykle stereotypami. Np. młodzi wolą zatrudniać do swoich zespołów osoby w wieku 25–35 lat, uważając, że te „są bardziej wydajne" i „lepiej pasują do zespołu". Co trzeci badany dostrzegał powodowane różnicą wieku trudności na linii szef–pracownik oraz problemy ze współpracą w zespołach.

To pokazuje, że polskie firmy potrzebują zarządzania wiekiem. Chce na to zwrócić uwagę Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Jak podkreśla Marzena Strzelczak, dyrektorka generalna, FOB w ramach tegorocznych, majowych obchodów Ogólnopolskiego Dnia Różnorodności w Polsce chce zwrócić szczególną uwagę na zarządzanie wiekiem. Jej zdaniem o ile bardzo dużo mówi się i pisze o pokoleniu Y, o tyle zbyt rzadko wspomina się o tym, że trzeba budować pomost między pokoleniami. A tego wymagają zmiany demograficzne w społeczeństwie. – By skutecznie docierać do odbiorców z różnych pokoleń, firmy będą też potrzebowały pracowników z różnych pokoleń, a wielopokoleniowość pracowników ze względu na zmiany demograficzne stanie się koniecznością – zaznacza Marzena Strzelczak

Iwona Szmitkowska, wiceprezes zarządu grupy usług HR Work Service, która zajmuje się również aktywizacją osób długotrwale bezrobotnych, twierdzi, że uprzedzenia pracodawców związane z wiekiem czy bezrobociem znikają w miarę rosnącego niedoboru kandydatów do pracy.

Pracodawcy, których zmiany demograficzne albo inicjatywa FOB skłonią do podjęcia zarządzania wiekiem, mogą skorzystać z dobrych praktyk firm. Zarówno tych, które robią to już od dawna, jak również z doświadczeń przedsiębiorstw, gdzie od krótkiego czasu realizowane są międzypokoleniowe projekty.

Cenny potencjał różnic wieku

Wśród pracodawców, którzy od lat rozwijają programy zarządzania wiekiem, jest potentat branży materiałów budowlanych Cemex. – Pierwsze działania podjęliśmy wiele lat temu. Była to odpowiedź na prognozy starzenia się naszej organizacji. Przewidujemy, że w perspektywie 10 lat w Cemex Polska będziemy mierzyć się z kluczowymi wyzwaniami w obszarze zarządzania wiekiem. Każdego roku przybywać będzie osób odchodzących na emerytury – wyjaśnia Kamila Skorupińska, dyrektor Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Cemex Polska.

Dodaje, że wnioski z tych prognoz wieku były podstawą do określenia działań w zarządzaniu pokoleniowym w firmie. Koncentrują się one wokół trzech obszarów. W pierwszym chodzi o to, by zapewnić wysoki poziom efektywności i zaangażowania pracowników w wieku 50+ do czasu osiągnięcia wieku emerytalnego. Firma zachęca ich do rozwoju. W ramach wewnętrznej sieci społecznościowej Klub 50+ mogą wziąć udział w skierowanych do nich szkoleniach, skorzystać z porad dietetyka i trenera aktywności fizycznej.

Drugi obszar to działania wspierające pracowników w wieku 30–50 lat. W ramach Programu Twoja Rodzina firma oferuje dopasowane do potrzeb tej grupy benefity – w tym elastyczny czas pracy dla rodziców, opiekę medyczną dla dzieci i osób starszych, ubezpieczenia. Trzecim obszarem są inicjatywy, które pomagają przyciągnąć do Cemeksu studentów – m.in. przez ofertę wysokiej jakości staży i praktyk letnich.

– Skrojone do naszych potrzeb działania pomagają nam zapewnić, że w określonym miejscu i czasie mamy właściwego człowieka na odpowiednim miejscu. Czerpiemy dużo z potencjału różnic wieku naszych pracowników – bardzo dobrze sprawdzają się nam programy z obszaru mentoringu i intermentoringu. Bez względu na wiek każdy ma tu do zaoferowania wiedzę i doświadczenie – podkreśla Kamila Skorupińska. Zaznacza też, że jeśli do zarządzania wiekiem firma podchodzi strategicznie, a nie „eventowo", to lepiej wykorzystuje budżety na rozwój, świadczenia – dostosowując je do potrzeb różnorodnych wiekowo grup pracowników. A to ma wpływ na koszty.

Zapobiec skutkom zmian

Do programu międzypokoleniowego zarządzania przygotowuje się od minionego roku farmaceutyczna Polpharma, która we wrześniu 2016 r. rozpoczęła projekt „Polpharma łączy pokolenia". – Jest to również elementem wspierającym naszą strategię CSR – podkreśla Katarzyna Pacut, dyrektor ds. perseonalnych w Polfie Warszawa–Grupa Polpharma i szefowa zespołu, który realizuje projekt. Wyjaśnia, że prace prowadzone wspólnie z firmą doradczą PwC miały dać odpowiedź na pytanie, jak w najbliższych latach w grupie będzie zmieniać się struktura demograficzna kadry, jakie kompetencje należy rozwijać i jaką strategię zarządzania różnorodnością pokoleniową powinna przyjąć Polpharma, aby skutecznie wesprzeć swoje zespoły.

W tym celu Polpharma, przy wsparciu ekspertów PwC, zrobiła przegląd trendów związanych z demografią, rynkiem pracy i edukacją. Na podstawie analizy danych dotyczących wieku, stażu pracy i płci ponad 6,2 tys. pracowników grupy (w latach 2011–2016) PwC opracowała model statystyczny, który pomógł określić stanowiska trudne do zastąpienia dziś oraz w latach 2020 i 2025.

– Przeprowadziliśmy łącznie 15 godzin wywiadów z menedżerami pracującymi w różnych spółkach i obszarach grupy. Zorganizowaliśmy również anonimową ankietę, dzięki której zebraliśmy dodatkowe głosy przedstawicieli kadry zarządzającej. Przeprowadzone w ramach projektu analizy posłużą temu, by w perspektywie najbliższych lat zadbać o rozwój kluczowych kompetencji pracowników w różnym wieku – wyjaśnia Katarzyna Pacut, dodając, że projekt „Polpharma łączy pokolenia" zakończył się 8 marca br.

– Obecnie jesteśmy na etapie podejmowania decyzji o wdrożeniu poszczególnych inicjatyw i uruchomieniu projektów, których czas trwania obejmie najbliższe trzy lata – wyjaśnia dyrektor ds. personalnych w Polfie Warszawa.

Jakie inicjatywy warto wdrażać w firmach? Według właścicieli menedżerów i specjalistów wypowiadających się w badaniu „Różne pokolenia – jedna Organizacja", przed wszystkim warto „wykorzystywać doświadczenia seniorów do nauki młodych pracowników", sięgając po wciąż mało popularny w polskich firmach mentoring. Na drugim miejscu znalazł się elastyczny czas pracy, umożliwiający dobór godzin pracy do potrzeb każdej generacji, na trzecim uplasowała się zaś praca w niepełnym wymiarze godzin. Michał Olbrychowski, dyrektor w firmie doradczej Deloitte, zwraca uwagę, że obok benefitów do potrzeb różnych grup pracowników warto też dostosować komunikację w firmie. Chcąc dotrzeć do starszych osób, trzeba uwzględnić inny sposób oraz inne kanały komunikacji niż w przypadku młodego pokolenia, które też inaczej rozumie wartości firmy, kwestie kultury organizacyjnej.

Pracownik w wieku klienta

Stanisław Wojnicki zwraca uwagę, że zmiany demograficzne dotyczą nie tylko pracowników, a również – i to nawet w większym stopniu – konsumentów. Większość uczestników badania „Różne pokolenia – jedna organizacja" przyznała, że ma klientów w różnym wieku. Jednak tylko 17 proc. twierdzi, że w ich firmach prowadzono szkolenia przygotowujące pracowników do skutecznej obsługi osób z różnych pokoleń.

Jeszcze mniej firm wprowadza takie rozwiązania, jak Orange Polska, która od trzech lat ma specjalny standard obsługi klientów 65+ . Mogą oni np. w prostszy sposób połączyć się z doradcą infolinii Orange, bez konieczności przechodzenia przez rozbudowane menu Self Service. Seniorzy obsługiwani są przez dedykowaną grupę doradców (są w niej również osoby starsze, z większym doświadczeniem), którzy mają prowadzić rozmowę w taki sposób, aby starsza osoba nie czuła się onieśmielona czy zakłopotana, np. słysząc niezrozumiałe techniczne terminy.