Kilka pokoleń w jednej firmie

Już niedługo polskim firmom trudniej będzie się chwalić „młodym zespołem". Nawet w IT staną przed wyzwaniem zarządzania pracownikami z dwóch pokoleń, w bardziej tradycyjnych zaś branżach malejąca grupa młodych ludzi będzie pracować z kolegami w wieku ich rodziców i dziadków.

Firmy będą musiały więc docenić pomijane dziś zarządzanie wiekiem. Z pomocą powinna im przyjść nowa wersja programu „Solidarność pokoleń" (na lata 2014–2020), którą przygotowuje resort pracy. W październiku projekt ma trafić do konsultacji społecznych. Program przewiduje m.in. działania promujące aktywność zawodową powyżej 50. roku życia oraz rozwój środowiska pracy przyjaznego starszym pracownikom.

Młodość i praktyka

Będzie więc okazja, by przypomnieć polskim firmom o korzyściach z zarządzania wiekiem, co promowano już wcześniej – choćby w ramach kończącego się w tym roku projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Z wiekiem na plus".

Ogólnopolski projekt, który wystartował w 2011 r. w ramach pierwszej edycji programu „Solidarność pokoleń" oferował zarówno szkolenia, jak i doradztwo w budowaniu i wdrożeniu systemów zarządzania wiekiem. Jak wylicza PARP, ze szkoleń i coachingu skorzystało prawie 8 tys. pracowników, wsparciem doradczym objęto zaś 390 firm, głównie małych i średnich.

Z unijnych środków skorzystał BGŻ, który wiosną minionego roku wprowadził strategię zarządzania wiekiem na lata 2012–2015. – Największą korzyścią w zarządzaniu wiekiem w organizacji jest możliwość korzystania z potencjału, który oferuje każde pokolenie. Wartością zatrudnienia pracowników z różnych grup wiekowych jest również możliwość dostosowania produktów do zróżnicowanych wiekowo klientów, dzięki lepszemu zrozumieniu ich potrzeb – twierdzi Elżbieta Zawadzka, dyrektor zarządzająca ds. rozwoju kapitału ludzkiego i relacji pracowniczych w BGŻ, gdzie prawie jedna trzecia pracowników ma powyżej 45 lat.

Pamięć firmy

Jak jednak ocenia Anna Kwiatkiewicz, ekspert rynku pracy i pracownik naukowy KU Leuven, temat zarządzania wiekiem zszedł w kryzysie na dalszy plan. – Jeśli ktoś dziś coś robi w tej kwestii, to zwykle są to firmy niszowe, które potrzebują specyficznych, trudnych do zdobycia kompetencji, albo spółki międzynarodowych korporacji, które stawiają na politykę różnorodności, w tym różnorodności wieku – dodaje Kwiatkiewicz.

Według niej może za jakiś czas, gdy gospodarka się ożywi, firmy zaczną sięgać po narzędzia zarządzania wiekiem. Częściej będą też planować, co zrobić, by w dłuższym okresie zapewnić sobie specjalistów z niezbędnymi kwalifikacjami.

– Na polskim rynku pracy nie doszliśmy jeszcze do etapu, by cenić odpowiednio pracowników 50+ za ich kompetencje i doświadczenie. Być może dlatego nawet w firmach najbardziej zaawansowanych w polityce HR wciąż rzadko zdarzają się dziś narzędzia służące stricte zarządzaniu wiekiem – twierdzi Adam Opaliński, partner w firmie doradczej Ergatis, a wcześniej dyrektor ds. zasobów ludzkich, m.in. w grupie Dalkia. Zaznacza jednak, że wielu pracodawców zarządza wiekiem pośrednio – poprzez programy talentów czy wymiany pokoleniowej.

Tak było np. w Dalkii, gdzie programy mentoringu i dzielenia się wiedzą miały pomóc w transformacji pokoleniowej. – Okazało się, że starsi pracownicy poza fachowym doświadczeniem zapewniają nie mniej cenną pamięć firmy – wiedzą, dlaczego kiedyś wprowadzono daną technologię, znają historię relacji z poszczególnymi klientami czy specyficzne informacje dotyczące relacji z nimi – wyjaśnia Opaliński.

Atut konkurencyjny

Zintegrowanego systemu zarządzania wiekiem nie ma też w PGNiG Termika. – Niemniej jednak od blisko dziesięciu lat rozwijamy działania w zakresie promowania kultury organizacyjnej zorientowanej na dzielenie się wiedzą – zaznacza Krzysztof Tylczyński, kierownik wydziału personalnego firmy.

W międzynarodowych korporacjach zarządzanie wiekiem to często element polityki różnorodności. – Staramy się, aby nasze zespoły były zróżnicowane wiekowo. Są wtedy skuteczniejsze w działaniu, gdyż ich członkowie wzajemnie się uzupełniają. Pracownicy z dużym doświadczeniem zawodowym i życiowym okazują się często dobrymi mentorami, również w obszarze budowania dobrych relacji w pracy – wyjaśnia Kamila Skorupińska, dyrektor pionu zarządzania ludźmi i organizacją oraz członek zarządu CEMEX Polska, gdzie osoby 50+ to ponad jedna czwarta pracowników.