Artykuł powstał we współpracy z Griffin Capital Partners

Firma zmieniła nazwę, ma nową strategię. Skąd te decyzje?

Zmieniliśmy nazwę, dlatego że poprzednia, czyli Griffin Real Estate, bardzo dobrze oddawała tylko część naszej działalności. Griffin jest firmą, która w dużej mierze skupia się na inwestycjach w nieruchomości, ale my w tej działalności zawsze kładliśmy specjalny nacisk na to, co nazywamy private equity w nieruchomościach. Oznacza to, że inwestujemy i rozwijamy platformy działające na rynku real estate, które nie tylko posiadają aktywa, ale prowadzą też działalność operacyjną. Tak jest w przypadku wszystkich naszych platform inwestycyjnych. Echo Investment, Student Depot, Resi4Rent, Murapol i w zasadzie wszystkie inne to firmy, które coś budują, czymś zarządzają, mają zespoły zarządzające działające w nieruchomościach. Zawsze to robiliśmy, ale potem zaczęliśmy dodawać firmy operacyjne spoza sektora real estate.

Kupiliśmy najpierw firmę ProService Finteco, potem firmę ITK (obecnie AVENGA), w których jesteśmy pasywnym koinwestorem. To firmy działające na rynku rozwiązań IT. Razem z grupą Bridgepoint zainwestowaliśmy też w Smyka. W zeszłym roku przejęliśmy platformę PAD-RES, która zajmuje się energią odnawialną. Dlatego postanowiliśmy zmienić nazwę na Griffin Capital Partners. Podkreślam, że kontynuujemy naszą silną działalność nieruchomościową, ale ponieważ mamy teraz w portfelu 30–40 proc. firm, które nie są bezpośrednio związane z tym rynkiem, uznaliśmy, że taka nazwa będzie lepiej odzwierciedlała to, co robimy.

Który sektor działalności jest dla was najważniejszy?

Najważniejszy jest dla nas sektor operacyjno-nieruchomościowy, bo tam mamy największe doświadczenie. To bardzo duży rynek. Ważny jest dla nas również sektor energetyczny, dlatego że na całym świecie przechodzi on obecnie proces intensywnych przemian. I ta energetyczna transformacja tworzy okazje dla inwestorów takich jak my. Ale stale wypatrujemy też okazji inwestycyjnych w private equity związanych z rynkiem konsumenta czy infrastrukturą. Tutaj jesteśmy „sektorowo agnostyczni” – kierujemy się bardziej jakością nowej inwestycji.

Dodam, że jesteśmy często pytani o skalę inwestycji. Nasi strategiczni inwestorzy to duże fundusze, które na rynkach rozwiniętych zarządzają setkami miliardów dolarów. Prawda jest taka, że Polska jest rynkiem średniej wielkości. Dużych, dobrych deali buyoutowych poza rynkiem nieruchomości nie pojawia się więcej niż kilka–kilkanaście na rok i każdemu pilnie się przyglądamy.

Mamy w tej chwili w biurze 50-osobowy zespół inwestycyjny wraz z zespołami wspierającymi, co czyni nas z pewnością największą organizacją tego typu w Polsce. Mamy możliwości równoległego analizowania wielu potencjalnych inwestycji, w różnych sektorach. Oczywiście, gdy jakaś inwestycja bardziej nas zainteresuje, to dobieramy sobie specjalistów spoza firmy, którzy chętnie z nami pracują, bo stosunkowo często odnosimy sukcesy.

Jaka strategia za tym stoi?

Naszym celem jest dalszy rozwój firmy. Przede wszystkim chcemy dostarczać ponadnormatywne zwroty naszym inwestorom, z którymi do tej pory inwestowaliśmy. Ponieważ nie mogą oni zaadresować wszystkich okazji rynkowych, chcemy również rozszerzać grono inwestorów, którzy z nami pracują oraz firm w portfolio.

Nasza strategia jest oparta na trzech filarach. Pierwszy dotyczy dalszego rozwoju praktyki nieruchomościowej – chcemy być aktywni we wszystkich klasach aktywów nieruchomościowych. Drugi obejmuje dalsze pogłębianie obecności w branży energetycznej. A trzeci to aktywne przyglądanie się interesującym dealom buyoutowym.