Jak duża jest obecnie Grupa Arlen pod względem zatrudnienia i mocy produkcji po inwestycjach i przejęciach, które w tym roku zostały zrealizowane?
Po przejęciu Zakładów Odzieżowych Tarnowskie Góry oraz spółki Alvi Polska w Jeleniej Górze Grupa Arlen zatrudnia obecnie około tysiąca pracowników. Oznacza to wzrost zatrudnienia o blisko 200 osób w porównaniu z analogicznym okresem ubiegłego roku. Równolegle konsekwentnie zwiększamy moce produkcyjne. Efekt ten wynika zarówno z modernizacji zakładu w Tarnowie, jak i inwestycji w park maszynowy realizowanych w poszczególnych spółkach grupy, w tym w Tarnowskich Górach oraz Opteksie.
Jednocześnie dysponujemy znaczącymi rezerwami produkcji. W zakładzie Optex funkcjonuje około 140 krosien, a istniejąca infrastruktura pozwala na dalsze zwiększanie wolumenu produkcji. Rozbudowujemy również park maszynowy o nowoczesne, wysokowydajne urządzenia. Także w obszarze druku na tkaninach posiadamy obecnie zdolności umożliwiające dalszy wzrost skali działalności.
Czytaj więcej
W środę grupa Arlen, zaopatrująca służby mundurowe w odzież i akcesoria ochronne, podpisała umowę zakupu kontrolnego pakietu akcji czeskiego produc...
W ostatnim okresie opanowaliśmy technologię produkcji kordury. Nasze obecne możliwości w tym zakresie wynoszą od 200 tys. do 300 tys. metrów rocznie. Równocześnie przygotowujemy się do uruchomienia nowej grupy produktów obejmującej specjalistyczne tkaniny, które są powszechnie wykorzystywane przez siły zbrojne w wielu krajach europejskich. Postrzegamy ten segment jako perspektywiczny kierunek rozwoju, również w kontekście potencjalnej modernizacji umundurowania polowego w Polsce. Już dziś dostosowujemy do tego celu nasze linie technologiczne i zakładam, że od strony produkcji oraz technologii będziemy gotowi do rozpoczęcia tej działalności w przyszłym roku.
Potencjał naszych szwalni oceniamy w oparciu o dostępne standardowe minuty produkcyjne oraz pracochłonność poszczególnych wyrobów. Przykładowo zakład w Jeleniej Górze, wyspecjalizowany w produkcji dzianin, przy pełnej automatyzacji procesów i realizacji planowanych inwestycji mógłby osiągnąć zdolność produkcji na poziomie od 150 tys. do 200 tys. koszulek rocznie.
A obecnie szyje?
20-30 tys. sztuk.
Jak doszło do przejęć Zakładów Odzieżowych Tarnowskie Góry i Alvi Polska i jakie plany pan z nimi wiąże?
Historia przejęcia Zakładów Odzieżowych Tarnowskie Góry ma swój mniej formalny, ale interesujący wymiar. Kilka lat temu, poszukując garnituru szytego na miarę, trafiłem do zakładu w Tarnowskich Górach, który kontynuował tradycje produkcji znane wcześniej m.in. z realizacji zamówień dla marki Bytom. Wówczas poznałem właściciela spółki i rozpoczęliśmy rozmowy, które z czasem przerodziły się w dyskusję o możliwościach współpracy biznesowej. To spotkanie stało się punktem wyjścia do relacji, która ostatecznie doprowadziła do transakcji.
Kluczowe znaczenie miała jednak analiza biznesowa. Przeprowadziliśmy szczegółową ocenę potencjalnych synergii, identyfikując zarówno korzyści, jakie spółka mogłaby wnieść do Grupy Arlen, jak i możliwości wsparcia jej dalszego rozwoju przez grupę. Wnioski z tych analiz potwierdziły atrakcyjność transakcji oraz potencjał dalszego wzrostu tego segmentu działalności, co doprowadziło do osiągnięcia porozumienia i finalizacji przejęcia.
W przypadku zakładu w Jeleniej Górze przejęliśmy od syndyka przedsiębiorstwo produkcyjne należące wcześniej do niemieckiego właściciela. Transakcja była elementem naszej strategii rozwoju działu dzianin oraz budowania własnych, niezależnych kompetencji produkcyjnych w tym obszarze. Analizowaliśmy tę możliwość już wcześniej, jednak warunki ekonomiczne nie były wówczas satysfakcjonujące. Dopiero po zmianie oczekiwań sprzedającego oraz wynegocjowaniu korzystnych warunków inwestycja uzyskała uzasadnienie biznesowe i została sfinalizowana.
Posiadanie własnych mocy produkcji w segmencie dzianin ma dla nas istotne znaczenie strategiczne. Pozwala skuteczniej zarządzać jakością wyrobów, zwiększa elastyczność w planowaniu produkcji oraz umożliwia lepsze dostosowanie terminów realizacji do potrzeb klientów. To właśnie połączenie tych czynników, obok atrakcyjności samej transakcji, przesądziło o decyzji inwestycyjnej i kierunku dalszego rozwoju grupy.
Czym zajmują się obecnie spółki w Tarnowskich Górach i w Jeleniej Górze?
Zakłady Odzieżowe Tarnowskie Góry specjalizują się przede wszystkim w produkcji odzieży formalnej, a ich największym odbiorcą jest obecnie sieć salonów odzieży męskiej Giacomo Conti. Spółka dysponuje wieloletnim doświadczeniem w szyciu wysokiej jakości garniturów i pozostaje ważnym elementem kompetencji produkcyjnych grupy w tej części rynku.
Z kolei zakład w Jeleniej Górze koncentruje się przede wszystkim na produkcji wyrobów z dzianin. Na potrzeby grupy realizowana jest tam między innymi produkcja bawełnianych koszulek wykorzystywanych przez wojsko. Jednocześnie zakład obsługuje także projekty dla odbiorców zagranicznych, w tym z rynku niemieckiego, produkując różnego rodzaju wyroby tekstylne m.in. dla branży dziecięcej.
Z perspektywy strategicznej największe znaczenie ma jednak dla nas rozwój kompetencji w obszarze odzieży i wyrobów przeznaczonych dla służb mundurowych oraz sektora obronnego. To właśnie w tym kierunku planujemy koncentrować dalsze inwestycje i rozwój mocy produkcji.
Produkcja śpioszków będzie wygaszana?
Nie zakładamy takiego scenariusza. Liczymy na dalszy wzrost zamówień i rozwój współpracy z obecnymi partnerami. Jednocześnie aktywnie pracujemy nad poszerzaniem bazy klientów na rynku niemieckim. Naszym celem jest zwiększanie skali działalności zakładu w Jeleniej Górze poprzez pozyskiwanie nowych odbiorców oraz rozwijanie kompetencji w różnych segmentach rynku.
Przejęcie Alvi Polska zrealizowała spółka Arlen Silesia. Jeśli dobrze pamiętam, była ona uśpiona, a obecnie jest reaktywowana. Jaki może być jej wpływ na wyniki grupy w tym roku?
Przepraszam, ale wszelkie informacje co do wyników spółki, grupy lub spółek z grupy podajemy do wiadomości publicznej tylko w sposób przewidziany w przepisach powszechnie obowiązujących.
Najnowsze przejęcie, które ogłosiliście, to zakup kontrolnego pakietu akcji czeskiej grupy produkującej obuwie – Prabos plus. Nie mogliście współpracować tak, jak do tej pory?
Widzimy istotny potencjał w wykorzystaniu kompetencji produktowych i technologicznych Prabosa na rynku polskim, który jest wymagający i w dużym stopniu zdominowany przez ugruntowanych dostawców zagranicznych.
Jednocześnie konsekwentnie realizujemy strategię budowy grupy podmiotów tworzących możliwie kompletny łańcuch wartości w obszarze odzieży, wyposażenia i akcesoriów dla służb mundurowych. Dla zamawiających w Unii Europejskiej coraz większe znaczenie mają bezpieczeństwo dostaw, odporność łańcuchów logistycznych oraz lokalizacja produkcji na terenie UE. To jeden z kluczowych trendów kształtujących obecnie rynek.
Rząd deklaruje, że stawia na tzw. local content. Przeniesie pan produkcję obuwia Prabosu do Polski?
Nie wykluczam różnych wariantów rozwoju, w tym rozwiązań zakładających częściową produkcję w Polsce z wykorzystaniem technologii i kompetencji rozwijanych przez Prabosa. Tego rodzaju decyzje będą podejmowane po zamknięciu transakcji i szczegółowej analizie możliwości biznesowych.
Musimy jednocześnie patrzeć na działalność grupy w perspektywie międzynarodowej. W branży obuwniczej produkcja poszczególnych elementów w różnych lokalizacjach jest powszechną praktyką stosowaną przez wielu europejskich producentów.
Gdy Arlen zadebiutował na GPW, zapowiadał pan przejęcie firmy w Hiszpanii, specjalizującej się w produkcji wkładów do kamizelek kuloodpornych. Czy to aktualne?
Prowadziliśmy rozmowy dotyczące potencjalnej współpracy kapitałowej, jednak ostatecznie nie udało się wypracować wspólnej wizji dalszego rozwoju. Różniliśmy się podejściem do tempa działania oraz kierunków strategicznych. Na tym etapie projekt nie jest realizowany.
Czy w takim razie przejęcie Prabosu będzie ostatnim zakupem w wykonaniu Arlenu?
Pracujemy obecnie nad jeszcze jednym projektem akwizycyjnym o zbliżonej skali, obejmującym podmiot funkcjonujący w obszarze produktowym bliskim działalności grupy. Uważamy, że taka transakcja mogłaby przynieść korzyści obu stronom, jednak jesteśmy dopiero na wstępnym etapie rozmów.
To kiedy należy się spodziewać finalizacji kolejnego zakupu, po Prabosie?
Obecnie jest za wcześnie, aby wskazywać konkretne terminy. Naszą intencją jest przeprowadzenie transakcji na przełomie roku, jednak jej realizacja wymaga przejścia przez szereg etapów, obejmujących między innymi analizy finansowe, badanie due diligence oraz uzgodnienie dokumentacji transakcyjnej.
Prabos chcecie kupić, posiłkując się kredytem. A to kolejne przejęcie?
Co do zasady preferuję finansowanie rozwoju ze środków własnych. Jeżeli do kolejnej inwestycji dojdzie, chciałbym, aby była ona realizowana przede wszystkim w oparciu o kapitał grupy. Ostateczna decyzja będzie jednak uzależniona od skali dalszej ekspansji, sytuacji finansowej oraz dostępnych możliwości finansowania. Nie wykluczamy również wykorzystania finansowania krótkoterminowego, choć obecnie jest zbyt wcześnie, by przesądzać o strukturze transakcji.
Na giełdzie została jedna spółka zajmująca się produkcją obuwia dla służb mundurowych i sektorów gospodarki, w których potrzebne jest obuwie ochronne – Protektor. Dlaczego Arlen kupuje firmę w Czechach, a nie tę, mającą zakład produkcyjny m.in. w Lublinie?
Każda potencjalna inwestycja oceniana jest przez nas indywidualnie pod kątem strategii, synergii oraz możliwości rozwoju. W przypadku Protektora obecnie nie prowadzimy działań zmierzających do realizacji takiej transakcji.
A w przyszłości?
W biznesie nigdy nie warto wykluczać żadnego scenariusza. Decyzje inwestycyjne zawsze zależą od okoliczności rynkowych, potencjału współpracy oraz możliwości tworzenia wartości dla akcjonariuszy.
A jak skomentuje pan obecną wycenę akcji pańskiej spółki?
Rolą zarządu spółki publicznej nie jest komentowanie bieżącego kursu giełdowego. Naszym zadaniem jest odpowiedzialne zarządzanie przedsiębiorstwem, konsekwentna realizacja strategii oraz budowanie wartości spółki w długim terminie.
Arlen zacznie publikować prognozy?
Nie planujemy publikacji prognoz finansowych.
Rozumiem, że ma pan na myśli założenia przedstawione w prospekcie, których nie udało się w ubiegłym roku zrealizować.
Podczas spotkań z inwestorami przed IPO konsekwentnie wskazywaliśmy, że kontrakty realizowane dla sektora publicznego bardzo często obejmują zarówno zamówienie podstawowe, jak i opcję. Analiza historyczna pokazywała, że zamawiający w zdecydowanej większości przypadków korzystali z przysługujących im opcji. W ubiegłym roku pojawiła się jednak sytuacja, w której część takich opcji nie została uruchomiona, co miało wpływ na poziom realizowanych przychodów względem wcześniejszych założeń.
Czyli pod względem wyników będzie to rok lepszy niż ubiegły?
Jeżeli chodzi o poziom sprzedaży, spodziewamy się wyniku wyższego niż w roku ubiegłym. Z uwagi na obowiązujące regulacje rynku kapitałowego nie mogę odnosić się do bardziej szczegółowych danych. Jestem jednak przekonany, że grupa będzie kontynuowała rozwój i wzmacniała pozycję rynkową.
I kwartał nie wskazywał, że będzie to lepszy rok.
I kwartał tradycyjnie jest słabszym okresem dla naszej branży. W tym roku dodatkowym czynnikiem było opóźnienie części postępowań przetargowych prowadzonych przez polskie siły zbrojne, co wpłynęło na harmonogram realizacji zamówień.
W co, poza udziałami w kolejnych spółkach, inwestuje grupa?
W samych Tarnowskich Górach planujemy przeznaczyć około 10 mln zł na rozwój zakładu, przede wszystkim na modernizację parku maszynowego. Jednocześnie, przejmując nowe przedsiębiorstwa, zwracamy dużą uwagę na poprawę warunków pracy oraz rozwój infrastruktury socjalnej dla pracowników.
Dynamicznie inwestujemy także w automatyzację produkcji. Coraz większa część operacji, takich jak wykonywanie kieszeni czy mocowanie elementów zapięć, realizowana jest z wykorzystaniem nowoczesnych automatów. Rozwiązania te zwiększają efektywność produkcji i pozwalają ograniczać zależność od wysoko wyspecjalizowanych zasobów kadrowych.
Równolegle rozwijamy nowe grupy produktów. Kamizelki balistyczne stanowią jeden z naszych najważniejszych kierunków rozwoju. W ostatnim czasie istotnie zwiększyliśmy również skalę działalności w przypadku plecaków. Realizujemy dostawy na poziomie około 50 tys. sztuk rocznie, a sukcesy w przetargach zagranicznych, między innymi na Litwie i w Danii, pozwoliły nam zbudować silną pozycję także w tej dziedzinie.
Gdy poprzednio rozmawialiśmy, na pytanie, co zrobił pan z pieniędzmi uzyskanymi za akcje Arlenu nie chciał pan odpowiedzieć. Mówił pan tylko, że nie zmienił stylu życia i nie kupił kolejnego drogiego auta…
Środki te są zarządzane w sposób konserwatywny i odpowiedzialny. Nie są przeznaczane na działania o charakterze spekulacyjnym, lecz lokowane w instrumentach odpowiadających przyjętej polityce zarządzania kapitałem.
Niezależnie od działalności biznesowej rozwijam również fundację Arlen Futura, którą finansuję kwotą przekraczającą 2 mln zł rocznie. Fundacja wspiera edukację oraz rozwój dzieci i młodzieży, a obecnie zapewnia wsparcie około 70 podopiecznym. W kolejnych latach planuję dalszy rozwój tej działalności społecznej.
Pana akcje są ulokowane w fundacji rodzinnej. Rozważa pan ich sprzedaż?
W przeszłości miałem możliwość zawarcia transakcji, która przyniosłaby mi bardzo znaczące korzyści finansowe. Zdecydowałem jednak, że ważniejsza jest dla mnie długoterminowa realizacja własnej wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Jestem silnie związany z firmą, jej pracownikami i projektami, które wspólnie realizujemy. Dlatego dziś nie rozważam działań, które mogłyby podważyć stabilność lub kierunek rozwoju grupy.
