Tradycyjne postrzeganie outsourcingu jako prostego sposobu na obniżenie wydatków odchodzi do historii. Dzisiaj najważniejsze stają się elastyczność, dostęp do kompetencji, możliwość szybkiego skalowania działalności oraz budowanie odporności organizacji – uznali uczestnicy CFO Roundtable „Chmura, outsourcing i cyberbezpieczeństwo. Trójkąt strategiczny współczesnego dyrektora finansowego” zorganizowanego w ramach CFO Excellence Awards, czyli konkursu „Rzeczpospolitej” dla najlepszych dyrektorów finansowych.

– Outsourcing był i pozostaje narzędziem w rękach biznesu. Nie jest ani z definicji dobry, ani zły. Wszystko zależy od tego, jak wpisuje się w strategię organizacji – podkreślała Katarzyna Pindral, wiceprezes i CFO Impact Clean Power Technology.

Jak zauważyła, w swojej karierze pracowała zarówno w organizacjach budujących centra usług wspólnych, korzystających z outsourcingu zewnętrznego, jak i rozwijających wszystkie kompetencje wewnątrz firmy. Każdy z modeli może być skuteczny, pod warunkiem że odpowiada potrzebom biznesu.

Jej zdaniem największą wartością outsourcingu jest uwolnienie czasu menedżerów na działania strategiczne. – Dobrze wykorzystany outsourcing tworzy przestrzeń, aby CFO mógł zajmować się rozwojem biznesu zamiast operacyjną obsługą procesów. To narzędzie pozwalające skoncentrować energię tam, gdzie powstaje największa wartość dla organizacji – mówiła.

Zmienione podejście

Na zmianę sposobu myślenia o outsourcingu zwracał uwagę również Javier Biurrarena, District Manager – Global Payroll, Cloud Transformation, ES International w ADP. Z jego międzynarodowych doświadczeń wynika, że współczesny outsourcing przestał oznaczać jedynie przekazywanie określonych procesów zewnętrznemu dostawcy.

– Dzisiaj przedsiębiorstwa oczekują przede wszystkim skalowalności, zgodności z regulacjami, odporności operacyjnej oraz pełnej transparentności. Kluczowe staje się zachowanie kontroli nad procesami przy jednoczesnym ograniczeniu ich złożoności – podkreślał.

Jak zaznaczał, organizacje nie chcą już „pozbywać się problemów”, lecz budować partnerstwa umożliwiające szybsze podejmowanie decyzji i zwiększanie elastyczności biznesowej.

Podobną zmianę obserwuje Rafał Merk, członek zarządu i CFO Grupy WeNet.

– Jeszcze kilka lat temu outsourcing kojarzył się głównie z księgowością czy usługami administracyjnymi. Dzisiaj coraz częściej mówimy o outsourcingu całych procesów biznesowych, które dzięki AI mogą działać znacznie szybciej i efektywniej – zauważył. Jego zdaniem rozwój sztucznej inteligencji sprawia, że przedsiębiorstwa coraz częściej zlecają na zewnątrz nie pojedyncze zadania, lecz kompletne procesy – od raportowania po zarządzanie relacjami z inwestorami.

– Największą wartością outsourcingu staje się możliwość szybkiego skalowania biznesu. Tempo zmian jest dziś tak duże, że żadna organizacja nie jest w stanie samodzielnie rozwijać wszystkich kompetencji – przekonywał.

Nie oznacza to jednak, że jedynym kierunkiem rozwoju pozostaje powierzanie kolejnych funkcji zewnętrznym partnerom.

Odmienne spojrzenie przedstawił Karol Bach, członek zarządu i CFO CloudFerro, który wskazał, że w niektórych obszarach obserwuje wręcz odwrotny trend.

– Sam jestem obecnie na etapie przenoszenia części funkcji z powrotem do organizacji. Nie dlatego, że outsourcing się nie sprawdził, ale dlatego, że biznes potrzebuje dziś jeszcze szybszego dostępu do danych oraz większej kontroli nad kluczowymi procesami – mówił. Jego zdaniem decyzje o outsourcingu lub insourcingu nie powinny wynikać wyłącznie z kalkulacji kosztowych.

– To nie jest już dyskusja o tym, jak zaoszczędzić kilka procent budżetu. To decyzja strategiczna dotycząca tego, gdzie organizacja chce budować własne kompetencje, a gdzie korzystać z doświadczeń rynku – podkreślał.

Perspektywę dostawcy technologii przedstawił Grzegorz Soczewka, VP Sales CEE w OVHcloud. Jak zauważył, zmienia się nie tylko podejście przedsiębiorstw do outsourcingu, ale także sposób myślenia samych dyrektorów finansowych.

– Jeszcze kilka lat temu rozmowy z CFO dotyczyły przede wszystkim kosztów infrastruktury IT. Dzisiaj dominują zupełnie inne pojęcia: compliance, resilience, ciągłość działania czy wykorzystanie sztucznej inteligencji. To pokazuje, jak bardzo dojrzał sposób zarządzania technologiami – ocenił.

Jednocześnie zwrócił uwagę, że Polska nadal dysponuje wyjątkowo silnym zapleczem inżynierskim, dzięki czemu przedsiębiorstwa mogą elastycznie łączyć rozwój własnych kompetencji z korzystaniem z wyspecjalizowanych partnerów. – Nie musimy wszystkiego outsourcować. Możemy budować model hybrydowy – utrzymywać strategiczne kompetencje wewnątrz organizacji, a zewnętrznych ekspertów angażować tam, gdzie są rzeczywiście potrzebni – przekonywał.

W podobnym tonie wypowiadał się Krzysztof Wykręt, dyrektor IT VINCI Construction Usługi Wsparcia, który zwracał uwagę, że również w obszarze technologii obserwowany jest powrót części kompetencji do organizacji.

– Coraz częściej firmy odzyskują kontrolę nad procesami kluczowymi dla swojej strategii, pozostawiając outsourcing tam, gdzie rzeczywiście przynosi wartość. Docelowo rynek prawdopodobnie osiągnie równowagę między oboma modelami – oceniał. Jednocześnie podkreślił, że przedsiębiorstwa coraz lepiej rozumieją, które obszary stanowią ich przewagę konkurencyjną i powinny pozostawać pod bezpośrednim nadzorem organizacji.

Sztuczna inteligencja nie zastępuje strategii

Jeżeli w pierwszej części debaty uczestnicy byli zgodni, że outsourcing przestał być wyłącznie narzędziem redukcji kosztów, to rozmowa o sztucznej inteligencji pokazała jeszcze wyraźniej, że technologia sama w sobie nie stanowi celu. AI staje się kolejnym narzędziem w rękach menedżerów, ale tylko wtedy, gdy organizacja potrafi świadomie z niego korzystać.

Taką perspektywę przedstawiła Katarzyna Pindral, która podkreślała, że wdrażanie sztucznej inteligencji należy rozpocząć nie od zakupu kolejnych aplikacji, lecz od budowania kompetencji ludzi. – AI jest narzędziem, niczym więcej. To od organizacji zależy, czy wykorzysta je do realizacji swojej strategii – przekonywała.

W Impact Clean Power Technology sztuczna inteligencja rozwijana jest równolegle w kilku obszarach. Pierwszym z nich jest kultura organizacyjna. – Tak jak kiedyś znajomość Excela czy języka angielskiego stała się podstawową kompetencją pracownika, tak dziś podobnie będzie z umiejętnością korzystania ze sztucznej inteligencji. Tworzymy odpowiednie warunki, szkolimy ludzi, inwestujemy w narzędzia, ale przychodzi moment, w którym zaczynamy już tego wymagać – mówiła.

Drugim obszarem pozostaje produkt oraz procesy biznesowe. AI wspiera rozwój innowacyjnego w skali europejskiej, a nawet światowej, systemu zarządzania bateriami BMS (Battery Management System), ale również pomaga usprawniać pracę działów zakupów, inżynieringu czy finansów.

Jednym z przykładów było wykorzystanie sztucznej inteligencji do benchmarkingu konkurencji. – Najpierw uporządkowaliśmy dane i zdefiniowaliśmy, czego naprawdę oczekujemy. Dopiero później wykorzystaliśmy AI. Efekt był znakomity – analizy są szybsze, a cała organizacja lepiej rozumie otoczenie rynkowe – opowiadała wiceprezes i CFO Impact Clean Power Technology.

Rynkowe zmiany

Podobne doświadczenia ma Marcin Onopiuk, członek zarządu, CFO PayU, choć w jego przypadku dochodzą jeszcze wymogi sektora finansowego i regulacje nadzorcze.

– Jesteśmy instytucją nadzorowaną przez KNF, dlatego governance związany ze sztuczną inteligencją ma dla nas fundamentalne znaczenie. Patrzymy nie tylko na możliwości technologii, ale również na sposób zarządzania ryzykiem – zaznaczał.

Jak wyjaśniał, w PayU AI już dziś automatyzuje procesy, które wcześniej wymagały znacznego zaangażowania pracowników. Przykładem jest onboarding nowych partnerów biznesowych. – Proces zbierania dokumentów, ich weryfikacji czy przygotowania klienta do współpracy w dużej części może zostać zautomatyzowany. Podobnie wygląda monitorowanie transakcji pod kątem nadużyć, gdzie kluczową rolę odgrywają algorytmy AI – mówił.

Zdaniem Marcina Onopiuka rozwój AI będzie wymuszał również zmianę po stronie firm outsourcingowych. – Jeżeli dostawcy nie będą rozwijać swoich rozwiązań równie szybko jak ich klienci, przewaga outsourcingu zacznie maleć. Tempo adaptacji technologii stanie się jednym z głównych kryteriów wyboru partnera. 

Na praktyczny wymiar transformacji zwracał uwagę również Rafał Merk. Jak podkreślał, największą zmianą nie jest sama technologia, ale sposób pracy ludzi.

– Największym błędem jest przekonanie, że AI naprawi źle zaprojektowane procesy. Jeśli wcześniej ich nie uporządkujemy, sztuczna inteligencja jedynie przyspieszy chaos – mówił.

Grupa WeNet rozpoczęła wdrażanie AI od działu finansowego, stopniowo rozszerzając wykorzystanie narzędzi na controlling, księgowość, windykację, raportowanie i dział prawny. – Dziś raporty dla właścicieli czy funduszy inwestycyjnych w dużej części powstają z wykorzystaniem AI. Automatycznie tworzone są transkrypcje spotkań, podsumowania i prezentacje. Ale najciekawsze nie jest to, ile czasu oszczędzamy. Największą zmianą jest rozwój ludzi – przekonywał.

Jak zauważył, organizacje, które skutecznie wykorzystują sztuczną inteligencję, wcale nie ograniczają zatrudnienia. – Najczęściej po prostu rozwijają się szybciej od konkurencji. AI poprawia jakość pracy, a nie tylko efektywność kosztową.

Także Witold Kulpiński, Performance Director w Auchan Retail, ocenia rozwój sztucznej inteligencji przede wszystkim jako szansę.

– AI zwiększy dostęp do kompetencji, poprawi elastyczność działania i w wielu przypadkach obniży koszty wdrożeń. Oczywiście część rozwiązań nadal będziemy rozwijać samodzielnie, ale rynek zmienia się tak szybko, że trudno wyobrazić sobie funkcjonowanie bez takich narzędzi – mówił.

Uwaga na koszty

Nie wszyscy jednak podzielali powszechny entuzjazm.

Najbardziej sceptyczny głos należał do Krzysztofa Wykręta. – Mam wrażenie, że AI znajduje się dziś na marketingowym szczycie popularności. Mówimy o niej wszędzie, ale coraz rzadziej zastanawiamy się, ile naprawdę kosztuje jej wykorzystanie – zauważył. Przypomniał, że za rozwojem sztucznej inteligencji stoją ogromne nakłady na infrastrukturę, centra danych oraz półprzewodniki.

– To nie jest technologia, którą dostaniemy za darmo. W wielu organizacjach dopiero po pierwszych wdrożeniach okazuje się, jak szybko rosną koszty wykorzystania modeli rozliczanych za liczbę tokenów. Dlatego AI trzeba oceniać równie chłodno jak każdą inną inwestycję biznesową.

Podobny wątek rozwinął Grzegorz Soczewka, wskazując, że dla CFO coraz większym wyzwaniem staje się nie samo wdrożenie sztucznej inteligencji, lecz sposób finansowania jej rozwoju. – Na poziomie pojedynczego użytkownika koszty są łatwe do przewidzenia. Problemy zaczynają się wtedy, gdy AI zaczyna pracować dla całej organizacji. Wówczas model rozliczeń oparty na tokenach może bardzo szybko wymknąć się spod kontroli – ostrzegał. Dlatego – jak przekonywał – przedsiębiorstwa powinny już dziś analizować alternatywne modele korzystania ze sztucznej inteligencji, w tym rozwiązania open source czy GPU as a Service.

Na jeszcze inny aspekt zwrócił uwagę Mariusz Koczwara, Sales Director ADP Polska. Jego zdaniem największym błędem jest rozpoczynanie transformacji od wielomilionowych projektów technologicznych. – Największy efekt przynosi oddanie narzędzi pracownikom, przy zapewnieniu bezpieczeństwa i odpowiedzialności ich stosowania. Niech zaczną od prostych zastosowań. Z czasem sami znajdą obszary, w których AI rzeczywiście zwiększa ich produktywność. Tak buduje się trwałą zmianę organizacyjną, a nie poprzez kolejne kosztowne programy transformacyjne – przekonywał.

Jak podsumował, przyszłość sztucznej inteligencji będzie zależała nie od liczby wdrożonych modeli, ale od stopnia, w jakim pracownicy nauczą się wykorzystywać je w codziennej pracy.

Chmura decyzją biznesową

Choć dyskusja wielokrotnie wracała do sztucznej inteligencji, uczestnicy zgodnie podkreślali, że AI nie będzie mogła rozwijać się bez odpowiednio przygotowanej infrastruktury. Dlatego naturalnym zwieńczeniem debaty stała się rozmowa o chmurze obliczeniowej, cyberbezpieczeństwie i zarządzaniu danymi. Właśnie w tym obszarze – jak podkreślali uczestnicy – coraz wyraźniej spotykają się kompetencje CFO i dyrektora IT.

Punktem wyjścia do tej części dyskusji była teza, że migracja do chmury nie powinna być postrzegana jako projekt informatyczny.

Javier Biurrarena zwrócił uwagę, że wiele organizacji nadal popełnia ten sam błąd – przenosi dotychczasowe środowisko do chmury bez zmiany procesów biznesowych.

– Samo przeniesienie infrastruktury do chmury nie tworzy wartości. Jeśli organizacja jedynie zmienia miejsce działania systemów, lecz nie przebudowuje procesów, bardzo szybko dochodzi do wniosku, że chmura jest po prostu droższa.

Jak podkreślał, migracja powinna być poprzedzona analizą biznesową. – Najpierw trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie korzyści chcemy osiągnąć – większą skalowalność, szybkość działania, zgodność z regulacjami czy odporność organizacji. Dopiero wtedy chmura zaczyna się opłacać.

To oznacza również zmianę roli dyrektora finansowego. – CFO nie może już oceniać projektu wyłącznie przez pryzmat miesięcznej opłaty abonamentowej. Musi rozumieć całkowity koszt posiadania, wpływ na procesy oraz potencjalne korzyści biznesowe.

W podobnym kierunku zmierzały wypowiedzi pozostałych uczestników.

Karol Bach zauważył, że wraz z popularyzacją AI rośnie znaczenie jakości danych.

– Coraz częściej mówimy nie o samych modelach AI, ale o tym, na jakich danych pracują i czy zachowujemy nad nimi pełną kontrolę. Jeśli organizacja nie ma uporządkowanych informacji, nawet najlepsza sztuczna inteligencja nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.

Jego zdaniem zarządzanie danymi staje się jednym z najważniejszych elementów corporate governance. – Można kupić najlepsze narzędzia na rynku, ale jeśli nakarmimy je niewłaściwymi danymi, otrzymamy niewłaściwe odpowiedzi. Dlatego jakość danych i kontrola nad nimi stają się równie ważne jak sama technologia – podkreślił Bach.

Na ten sam problem zwracał uwagę Krzysztof Wykręt. – Najpierw trzeba wiedzieć, jakie dane posiada organizacja, gdzie się znajdują i kto za nie odpowiada. Dopiero później warto rozmawiać o sztucznej inteligencji czy migracji do chmury.

Jak podkreślał, wiele projektów technologicznych rozpoczyna się od zakupu narzędzi, podczas gdy prawdziwe wyzwania kryją się znacznie głębiej – w architekturze procesów i jakości informacji.

Cyberbezpieczeństwo!

Istotnym wątkiem debaty okazało się również cyberbezpieczeństwo.

Jeszcze kilka lat temu było ono traktowane głównie jako domena działów IT. Dzisiaj coraz częściej staje się przedmiotem zainteresowania zarządów oraz dyrektorów finansowych.

Grzegorz Soczewka zwrócił uwagę, że rozwój sztucznej inteligencji dodatkowo zwiększa znaczenie odporności cyfrowej przedsiębiorstw. – Organizacje muszą myśleć nie tylko o kosztach technologii, ale również o bezpieczeństwie danych, zgodności z regulacjami i możliwości zachowania ciągłości działania. To właśnie te elementy coraz częściej decydują o wyborze partnerów technologicznych.

Jego zdaniem równie ważnym wyzwaniem staje się uniezależnienie od pojedynczych dostawców. – Dzisiaj wybieramy model AI, ale za dwa lub trzy lata możemy chcieć go zmienić. W praktyce okazuje się to znacznie trudniejsze, niż się wydaje, ponieważ wraz z modelem przenosimy także wiedzę organizacji i sposób pracy. To ryzyko, które CFO powinien brać pod uwagę już na etapie podejmowania decyzji inwestycyjnych.

Bezpieczeństwo w centrum uwagi

Soczewka przypomniał również o nadchodzących regulacjach związanych z AI Act. – Firmy będą musiały wiedzieć, jakie modele wykorzystują, na jakich danych zostały wytrenowane oraz w jaki sposób podejmują decyzje. Governance przestaje być pojęciem teoretycznym – staje się obowiązkiem wynikającym z prawa.

Do kwestii bezpieczeństwa nawiązywał także Marcin Onopiuk, przypominając, że w sektorach regulowanych odpowiedzialność za technologie jest znacznie większa. – W finansach nie wystarczy, że rozwiązanie działa. Musimy jeszcze udowodnić regulatorowi, że działa bezpiecznie, zgodnie z przepisami i w sposób kontrolowany.

Z kolei Witold Kulpiński podkreślał, że w handlu detalicznym równie ważna pozostaje dostępność systemów. – Dla biznesu liczy się przede wszystkim ciągłość działania. Technologie mają umożliwiać szybkie reagowanie na zmiany rynku, ale jednocześnie gwarantować bezpieczeństwo procesów i danych.

Na zakończenie dyskusji uczestnicy zgodzili się, że tradycyjny podział kompetencji pomiędzy CFO a CIO coraz bardziej się zaciera. Jeszcze niedawno dyrektor finansowy odpowiadał przede wszystkim za budżet projektu technologicznego. Dzisiaj coraz częściej współdecyduje o kierunkach transformacji cyfrowej przedsiębiorstwa.

Nie chodzi już wyłącznie o wybór dostawcy chmury czy systemu ERP. Przedmiotem decyzji stają się model wykorzystania sztucznej inteligencji, sposób zarządzania danymi, poziom cyberodporności organizacji oraz zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe.

Wspólnym mianownikiem wszystkich wypowiedzi okazała się świadomość, że żadna technologia nie zastąpi dobrze zaprojektowanych procesów i kompetentnych ludzi.

Outsourcing nie jest już synonimem oszczędności, a chmura nie oznacza wyłącznie nowej infrastruktury. Z kolei sztuczna inteligencja nie rozwiązuje problemów organizacyjnych sama z siebie. Dopiero połączenie tych trzech elementów – wspierane odpowiednią kulturą organizacyjną, wysoką jakością danych oraz świadomym zarządzaniem ryzykiem – tworzy fundament nowoczesnego przedsiębiorstwa.

I właśnie dlatego, jak zgodnie podkreślali uczestnicy debaty, współczesny CFO coraz rzadziej jest wyłącznie strażnikiem finansów. Coraz częściej staje się współautorem strategii technologicznej firmy, odpowiedzialnym nie tylko za wynik finansowy, lecz także za odporność organizacji, tempo jej transformacji i zdolność do konkurowania w gospodarce opartej na danych.