Lodołamacz

Sukces Asseco uznaję za niezwykle cenne signum temporis: oznakę dojrzałości rodzimej przedsiębiorczości zdolnej do uzyskania realnej przewagi konkurencyjnej na międzynarodowym rynku produktów intelektualnych opartych na wiedzy.

Inaczej bowiem wypadłoby uwierzyć, że nasze firmy skazane są definitywnie na intelektualną i ekonomiczną zależność od międzynarodowych wytwórców usług intelektualnych o najwyższej wartości dodanej. Zastanówmy się, dlaczego sukces jednej firmy ma aż taką wartość wskaźnikową. Przede wszystkim imponuje struktura produktów oferowanych przez Asseco. Dominują oprogramowanie i usługi własne (55 proc. przychodów), oprogramowanie i usługi obce to 18 proc., sprzęt i infrastruktura – 20 proc. Oznacza to oparcie strategii biznesowej na własnym kapitale intelektualnym i ludzkim i poszukiwanie tą drogą wysokiej wartości dodanej: outsourcing zapewnia jedynie 4 proc. przychodów. W gospodarce opartej na wiedzy taka strategia gwarantuje sukces pod dwoma warunkami: po pierwsze wielkość przychodów i marży musi umożliwiać inwestowanie na odpowiednim poziomie w kapitał intelektualny i ludzki, a po drugie firma musi dysponować skutecznymi metodami pomnażania tego kapitału. Dotyczą one działań w sferze zasobów ludzkich oraz badań, rozwoju i projektowania. Pierwszy warunek wydaje się spełniony. Z przychodami w 2008 roku na poziomie 2,79 mld zł firma zbliża się do magicznej granicy 1 mld dol. Umożliwia to realizowanie zarówno korzyści skali, jak i zasięgu, czyli osiągania znacznych przychodów w kilku powiązanych ze sobą obszarach opartych w znacznej mierze na wspólnej bazie kapitału intelektualnego. Potwierdza to struktura źródeł przychodów. Pochodzą one w 38,5 proc. z sektora finansowego, w 32,9 proc. od przedsiębiorstw i w 28 proc. z sektora publicznego. Nie ma więc nadmiernego uzależnienia od jednego typu klientów. Zysk netto na poziomie 0,41 mld zł stwarza solidne podstawy finansowe do dalszej ekspansji.

Do 2008 roku Asseco rozwijało się przede wszystkim organicznie. Rok ubiegły przyniósł spektakularną fuzję z Prokomem, która bardziej niż podwoiła zarówno przychody, jak i zysk firmy, pozwalając na pozyskanie wartościowego portfela klientów (głównie w sektorze publicznym) i know-how związanego z ich obsługą. W 2008 r. Asseco weszło na drogę intensywnych fuzji i przejęć. Zrealizowano ich kilkanaście, głównie za granicą, ponieważ w Polsce nie bardzo jest już co przejmować w branży.

Podjęcie takich działań właśnie teraz dowodzi po pierwsze znakomitego wyczucia okazji nadarzających się na rynku w obecnej kryzysowej sytuacji, po drugie dobrego opanowania tajników inżynierii finansowej, a po trzecie wysokiej sprawności menedżerskiej umożliwiającej absorpcję przejmowanych jednostek. Jedynie połączenie zdolności do organicznego wzrostu z opanowaniem sztuki fuzji i przejęć zapewniają dziś przetrwanie i rozwój w obszarze wysokich technologii i usług intelektualnych.

Asseco jest firmą międzynarodową, która skutecznie przezwyciężyła prowincjonalne polskie kompleksy i tak częste wśród naszych menedżerów przekonanie, że „u nas inaczej”. Z całą pewnością można ją uznać za regionalnego lidera w sektorze usług informatycznych. Mimo że gros przychodów i zysku pochodzi z Polski (1,8 mld zł przychodów i 302 mln zysku), Czechy i Słowacja generują aż 516 mln zł przychodów i 54,6 mln zł zysku, Bałkany i Rumunia to kolejne 347 mln zł przychodów i 36,5 mln zł zysku netto.

Ekspansja w regionie, a zwłaszcza na Bałkanach i w Rumunii, a także w krajach bałtyckich, stwarza rzeczywiste szanse na realizację korzyści doświadczenia wynikających stąd, że rozwój systemów informatycznych w tych krajach (zwłaszcza w sektorze publicznym i finansowym) odpowiada etapowi rozwoju tych systemów w Polsce w latach 90. Można więc z powodzeniem wykorzystać zdobyte wówczas doświadczenia. Nieco więcej wątpliwości budzą zakupy w krajach starej Unii (w Niemczech, Hiszpanii). Można się obawiać, ze Asseco przejęło się filozofią wpinania chorągiewek na mapie (flag planting), czyli imperatywu obecności na wszystkich ważniejszych rynkach. Jest to strategia dla firm o co najmniej jedno zero większych przychodach (w latach 90. stosował ją Citi), i to dość ryzykowna, w sytuacji gdy niektóre rynki się kurczą, gdy w pośpiechu nie wybiera się optymalnych partnerów i gdy wyczerpują się możliwości kulturowej absorpcji nabytków.

Bez względu na to, jak się potoczą dalsze losy Asseco (a wiele wskazuje na optymistyczny scenariusz), rola tej firmy jako pioniera i „lodołamacza” zasługuje na odnotowanie. Dzięki niej bowiem udało się wreszcie odczarować kilka ważnych negatywnych stereotypów polskiego biznesu:

[li]że nie jest w stanie konkurować w obszarach wysokich technologii i usług intelektualnych, skazany na zależność od zagranicznych potentatów dysponujących odpowiednim kapitałem intelektualnym i ludzkim;[/li]

[li]że obawia się opuścić rodzime opłotki i konkurować na rynkach międzynarodowych;[/li]

[li]że polskie firmy nie są zdolne do fuzji i przejęć za granicą, bo nie dysponują umiejętnościami zarządzania zapewniającymi synergię kilku odrębnych poprzednio podmiotów gospodarczych;[/li]

[li]że polskie przedsiębiorstwo nie jest w stanie osiągnąć znaczącego w skali międzynarodowej ekonomicznego potencjału;[/li]